Das Neue kommt fast immer vom Rand und wenn es von da ins Zentrum wandern soll, wird es schwierig. Mittelmaß und Wahnsinn wirft wie immer einen Blick darauf, was nicht funktioniert und wälzt ein paar Gedanken, was es braucht, damit Innovation funktionieren kann. Das ende ist diesmal ein außergewöhnlich optimistisches.

Das Neue kommt fast immer vom Rand und wenn es von da ins Zentrum wandern soll, wird es schwierig. Mittelmaß und Wahnsinn wirft wie immer einen Blick darauf, was nicht funktioniert und wälzt ein paar Gedanken, was es braucht, damit Innovation funktionieren kann. Das ende ist diesmal ein außergewöhnlich optimistisches.

Das Neue in die Welt bringen

How to summarize a podcast that meanders from Corona virus statistics over rather basic mathematics, even an Excel spreadsheet, our deficiencies in understanding the exponential to the heights of an unsolved problem of mathematics and computer sciences only in order to turn to panda bears and predator-prey systems, finally back to the virus again, touching on the purpose and the intricacies of testing and tracing only to end with personal musings about the sky always being a little bluer and the clouds a little whiter in Bavaria?

How to summarize a podcast that meanders from Corona virus statistics over rather basic mathematics, even an Excel spreadsheet, our deficiencies in understanding the exponential to the heights of an unsolved problem of mathematics and computer sciences only in order to turn to panda bears and predator-prey systems, finally back to the virus again, touching on the purpose and the intricacies of testing and tracing only to end with personal musings about the sky always being a little bluer and the clouds a little whiter in Bavaria?

Mathematics of a Virus

Another thing we might learn from our times in Corona retreat mode: the beauty of  imperfection.  With nobody to blame but ourselves, we might trade in feigned superpowers for humble authenticity. That may not only lead to a deeper level of sharing and reasoning, it also helps building trust.   On a personal level it is far less arduous.

Another thing we might learn from our times in Corona retreat mode: the beauty of  imperfection.  With nobody to blame but ourselves, we might trade in feigned superpowers for humble authenticity. That may not only lead to a deeper level of sharing and reasoning, it also helps building trust.   On a personal level it is far less arduous.

A Magic Dwells in Imperfection

Nicht jede Krise ist eine Chance, aber vielleicht gibt es wenigstens ein paar Chancen in dieser Krise. Kontemplation statt getriggerter Reflexe könnte eine der Chancen in dieser Krise sein.  Eine Kontemplation über das "konzentrierte Betrachten, auf der Suche nach Erkenntnis" im Mittelmaß und Wahnsinn Podcast.

Nicht jede Krise ist eine Chance, aber vielleicht gibt es wenigstens ein paar Chancen in dieser Krise. Kontemplation statt getriggerter Reflexe könnte eine der Chancen in dieser Krise sein.  Eine Kontemplation über das "konzentrierte Betrachten, auf der Suche nach Erkenntnis" im Mittelmaß und Wahnsinn Podcast.

Corona-Kontemplation

Gutes Management war schon immer agil. Schlechtes eben nicht. Gute Organisation war schon immer agil. Schlechte nicht. In diesem Sinne ist es mit der Agilität genauso, wie es uns unsere Eltern als Kinder gelehrt haben: Es kommt nicht darauf an, was die anderen machen, es kommt darauf an, das Richtige zu tun. Was aber ist das Richtige? Und vielleicht noch wichtiger: Wie gelingt es, das Richtige auch zu tun? Viel öfter als ein Erkenntnisproblem haben wir nämlich ein Umsetzungsproblem. Dieser Artikel ist Teil des erscheinenden Kundenmagazins #einblickeundperspektiven von #skubchandcompany und erscheint an dieser Stelle vorab.

Gutes Management war schon immer agil. Schlechtes eben nicht. Gute Organisation war schon immer agil. Schlechte nicht. In diesem Sinne ist es mit der Agilität genauso, wie es uns unsere Eltern als Kinder gelehrt haben: Es kommt nicht darauf an, was die anderen machen, es kommt darauf an, das Richtige zu tun. Was aber ist das Richtige? Und vielleicht noch wichtiger: Wie gelingt es, das Richtige auch zu tun? Viel öfter als ein Erkenntnisproblem haben wir nämlich ein Umsetzungsproblem. Dieser Artikel ist Teil des erscheinenden Kundenmagazins #einblickeundperspektiven von #skubchandcompany und erscheint an dieser Stelle vorab.

Gutes Management war schon immer agil

In der Psychologie ist der kurative Effekt der Psychoanalyse mittlerweile höchst umstritten. Unumstritten dagegen ist die Verhaltenstherapie: Neue Strategien der Problemlösung bewirken auf Sicht auch eine neue Einstellung. Übertragen auf jedwede Art der Transformation bedeutet das: wer etwas ändern will, der muss auch etwas ändern. Greifbar. Fühlbar. Das neue „Why“ wird’s nicht reißen. Zumindest nicht alleine. Und erst recht nicht schnell.

In der Psychologie ist der kurative Effekt der Psychoanalyse mittlerweile höchst umstritten. Unumstritten dagegen ist die Verhaltenstherapie: Neue Strategien der Problemlösung bewirken auf Sicht auch eine neue Einstellung. Übertragen auf jedwede Art der Transformation bedeutet das: wer etwas ändern will, der muss auch etwas ändern. Greifbar. Fühlbar. Das neue „Why“ wird’s nicht reißen. Zumindest nicht alleine. Und erst recht nicht schnell.

Das schönste "Why" nützt nix

Wie wäre es, wenn Sie sich so organisieren könnten – oder dürften – oder würden – wie ein Berater? Also mit Fokus und Konzentration auf eine oder höchstens zwei Sachen.    Magic Cleaning für Ihren Kalender: Das Unnötige raus. Das, was zusammengehört, zusammen. Und alles nur mit denen, die wirklich etwas beitragen. Ich sehe den geneigten Hörer dieses Podcasts nicken und seufzen: „Ja, das wäre schön“ … bevor er die Pausentaste drückt und ins nächste Meeting sprintet.

Wie wäre es, wenn Sie sich so organisieren könnten – oder dürften – oder würden – wie ein Berater? Also mit Fokus und Konzentration auf eine oder höchstens zwei Sachen.    Magic Cleaning für Ihren Kalender: Das Unnötige raus. Das, was zusammengehört, zusammen. Und alles nur mit denen, die wirklich etwas beitragen. Ich sehe den geneigten Hörer dieses Podcasts nicken und seufzen: „Ja, das wäre schön“ … bevor er die Pausentaste drückt und ins nächste Meeting sprintet.

Magic Cleaning

Heute geht es um das, was wir nicht sehen. Es geht um Kolleginnen und Kollegen. Oder für die, die sich auf der Karriereleiter befinden: es geht um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Kurz: es geht um Menschen. Es geht um Menschen und um den zu kurzsichtigen Versuch, diese Menschen zu vermessen, zu wiegen und zu wägen, mit dem Ziel, daraus "Performer" zu machen.

Heute geht es um das, was wir nicht sehen. Es geht um Kolleginnen und Kollegen. Oder für die, die sich auf der Karriereleiter befinden: es geht um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Kurz: es geht um Menschen. Es geht um Menschen und um den zu kurzsichtigen Versuch, diese Menschen zu vermessen, zu wiegen und zu wägen, mit dem Ziel, daraus "Performer" zu machen.

Die Vermessung des Menschen

Schon als Kind hatte ich ein Faible für Persönlichkeitstests ... in Frauenzeitschriften. Später wurden sie ernsthafter (die Tests) Über MBTI und StrengthsFinder, meine introvertiert intuitive Seite, darüber, dass wir manchmal auch an unseren Schwächen arbeiten müssen und wie wir bei uns Personalentscheidungen und Personalentwicklung doch immer wieder in unserer Filterblase einkuscheln.

Schon als Kind hatte ich ein Faible für Persönlichkeitstests ... in Frauenzeitschriften. Später wurden sie ernsthafter (die Tests) Über MBTI und StrengthsFinder, meine introvertiert intuitive Seite, darüber, dass wir manchmal auch an unseren Schwächen arbeiten müssen und wie wir bei uns Personalentscheidungen und Personalentwicklung doch immer wieder in unserer Filterblase einkuscheln.

Persönlichkeitstests

Zusammenhanglose Bilder zum sogenannten Growth Mindset lassen meinen Blutdruck immer noch steigen. Aber ich war der Sache nicht genug auf den Grund gegangen. Gräbt man ein wenig tiefer und schaut, was Carol Dweck tatsächlich meint, ist vielleicht etwas dran an der Sache mit dem Growth Mindset.

Zusammenhanglose Bilder zum sogenannten Growth Mindset lassen meinen Blutdruck immer noch steigen. Aber ich war der Sache nicht genug auf den Grund gegangen. Gräbt man ein wenig tiefer und schaut, was Carol Dweck tatsächlich meint, ist vielleicht etwas dran an der Sache mit dem Growth Mindset.

Die Sache mit dem Growth Mindset

Der Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen und wie Fortschritt und Innovation tatsächlich vom Fleck kommen könnten. Humorvoll, provokativ und gleichzeitig nachdenklich wird der sich wiederholende Wahnsinn demontiert und werden Ansätze zu substanzieller Veränderung diskutiert.

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von “Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität. Musings Heute bin ich auf der Suche nach dem roten Faden. Die Gefahr ist groß, dass dieser Podcast ein wenig springt oder mäandert zwischen verschiedenen Themen. Wer also gerne eine Botschaft hört, ein Argument, das auf einer mehr oder weniger geraden Linie vorgetragen wird, der überspringt wohl besser diese Folge. Na ja, er oder sie überspringt vielleicht besser die ganze Show. Die direkte Linie ist hier wohl eher selten. Aber die direkte Linie gibt’s ja auch im „Real Life“ höchstens auf der Autobahn. Und selbst da ist mit Kurven, Ausfahrten und Hindernissen zu rechnen. A long shot Den Keim der heutigen „Denkereien“ bildet ein langes Gespräch, das ich diese Woche mit Yvonne Schmid geführt habe. Yvonne promoviert in Regensburg am Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement bei Professor Dowling und hat mich bei meinem Gastvortrag in seinem Strategic Management Kurs unterstützt. Yvonne – und da fangen meine „Musings“ an – beschäftigt sich unter anderem mit dem Zusammenhang zwischen Strategie und Arbeitsplatzgestaltung. „Hmmm“, dachte ich, als wir auf das Thema kamen, „das ist ein ‚long shot‘“. Vorsichtig versuchte ich anzudeuten, dass aus meiner praktischen Erfahrung heraus selten jemand Arbeitsplätze und Arbeitsausstattung auf Basis einer Strategie gestalten würde. „Mode“ und „Opportunismus“ sind da eher Begriffe, die mir durch den Kopf gingen, aktuell zum Beispiel der Trend zum „Open Plan“ Büro mit bunten Möbeln zwischen den Schreibtischen, die die Anmutung von Modernität und Privatsphäre erzeugen sollen. Den obligatorischen Kicker nicht zu vergessen. Yvonne erklärte mir dann sehr überzeugend, dass es natürlich einen Zusammenhang gibt. Wenn man sich als innovativer Nischenplayer positionieren möchte, habe man naturgemäß andere Anforderungen an Arbeitsplätze als wenn man Kosteneffizienz auf Basis von Skaleneffekten zum Paradigma habe. Und Arbeitsplatz sei deutlich mehr als Bürogestaltung. Mir fiel dabei das Beispiel von Microsoft ein, das ich kürzlich auf dem IT Literacy Programm der Allianz gehört hatte. Dort ist es seit nicht allzu langer Zeit völlig akzeptiert mit der Hardware seiner Wahl zu arbeiten. Sogar Macbooks sind erlaubt. Ein gewaltiger Schritt für eine Firma, die jahrzehntelang beinahe besessen so etwas wie eine Wintel-Monopolstrategie betrieben hat. Und ein perfektes Spiegelbild der aktuellen Open Platform / Cloud Strategie. Anecdotal Evidence Gleichzeitig – ein neuer Gedankensprung – erklärte mir Yvonne, wie wenig wissenschaftliches Fundament es eigentlich zu diesem wie zu vielen anderen Themen es gäbe und wie relativ oberflächlich eigentlich selbst auf Fachtagungen darüber mehr philosophiert würde als Wissen ausgetauscht und erweitert. Das gelte übrigens auch für so populäre Themen wie Leadership-Fähigkeiten im digitalen Zeitalter oder Agilität als Wunderwaffe. Unwillkürlich drifteten meine Gedanken dahin ab, dass im „Corporate Environment“ der Begriff „wissenschaftlich“ häufig eher etwas Disqualifizierendes hat, etwas, das eher für langsam und kompliziert steht als für schnell und praktisch. Der Punkt ist aber ein anderer: Allzu häufig nämlich machen wir uns nicht die Mühe, Bedingungen genau zu definieren, Daten zu analysieren und Kausalitäten zu erforschen und zu nutzen. Das dauert vielleicht tatsächlich etwas länger als die nächste Powerpoint-Präsentation zu pinseln. Stattdessen geben wir uns zufrieden mit Koinzidenzen und anekdotischer Evidenz. Ich merke gerade, dass dieser Podcast voll wird von Begriffen, für die es nur schwer ein deutschsprachiges Äquivalent gibt. „Musings“, „Leadership“ und „anekdotische Evidenz“ fallen schon mal in diese Kategorie. Zurück zum Thema aber. Mit einem Beispiel. Mehr als einmal habe ich in internen und öffentlichen sozialen Medien gesehen, wie der „Case“ für Open Plan Büros – schon wieder so ein Wort – folgendermaßen gemacht wird. Da stellt man ein Bild von einem menschenleeren Gang in einem Bürogebäude aus den achtziger oder neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts, schlecht beleuchtet und mit geschlossenen Türen gegenüber einem Bild, in dem Menschen unterschiedlicher Kulturen auf großen offenen Flächen in sanftem Licht lächelnd intensiven Austausch betreiben. Unter ersteres Bild schreibt man dann den Namen der eigenen Company, unter dem anderen steht so etwas wie „Facebook“ mit Zusatzinformationen darüber, wie viele Fußballfelder das Open Space Setup dort umfasst. Die Logik muss man gar nicht erklären. Sie drängt sich auf: Wenn Du so erfolgreich sein willst wie Facebook und Co., wenn Du im Digitalen Zeitalter bestehen möchtest, dann ist das Open Plan Office der einzig richtige Weg. Je größer, desto besser. Und nebenbei bietet es auch noch viel mehr Spaß bei der Arbeit. Zwei Bilder machen kein Argument Tatsächlich weiß ich gar nicht, was die „richtige“ Antwort ist, ob Open Plan besser oder schlechter ist als ein anderes Bürokonzept. Ich selbst arbeite nicht ungern im Open Space. Andere nicht. Und es gibt mittlerweile Studien, die zu belegen scheinen, dass der Open Plan direkte Kommunikation eher behindert als befördert. Egal. Das ist gar nicht der Punkt. Der Punkt ist, zwei Bilder machen kein Argument. Selbst die Tatsache, dass eine Firma im Open Space gerade besonders erfolgreich ist, ist zunächst einmal Koinzidenz. Anhand des Bildes wissen wir nicht einmal, warum diese Company dieses Setup hat. Vielleicht ist es einfach Zufall, weil das Bürogebäude es gerade so hergab. Vielleicht sieht es woanders in dieser Firma auch anders aus. Vielleicht hat es etwas mit den kulturellen Wurzeln dieser Firma zu tun. Wir wissen anhand des Bildes auch nicht, ob es andere, vergleichbare und ähnlich erfolgreiche Firmen gibt, die die Frage des Büros anders beantwortet haben. Wir wissen nicht, wie sich die Menschen in dieser Umgebung fühlen und wie es dort aussieht, wenn gerade nicht der Fotograf da ist. Und umgekehrt gibt es sehr wahrscheinlich auch in der anderen Firma sonnendurchflutete Gänge und wenn man dann noch ein paar fröhliche Menschen darin platziert, wird das scheinbare „Argument“ viel schwächer. Es ist nämlich kein Argument. Es ist genau genommen nichts, allenfalls ist es leicht manipulativ. Gerade fallen mir da noch ganz alte Schwarz-Weiß-Bilder ein: „Open Plan“ Büros wo Reihen von lächelnden Arbeiterinnen und Arbeitern im offenen Büro sitzen, der Chef (damals tatsächlich meist ein Mann) auf einem kleinen Podest am Kopfende. Ist auch irgendwie Open Space, oder? Ich suche noch nach einem Beispiel aus einem Bereich, wo „wissenschaftlich“ der Standard ist und ohne Beigeschmack daherkommt. Physik liegt mir nahe. Wie wäre es mit einem Bild, auf dem auf der einen Seite eine klassische Stromleitung abgebildet ist und auf der anderen Seite ein Supraleiter. Unter das eine Bild schreiben wir „Widerstand GROß“ unter das andere „Widerstand NULL“. Würden wir den Office-Ansatz verfolgen, wäre der Schluss klar: Null Widerstand ist immer besser, also ist Supraleitung die Lösung unserer Probleme. Vielleicht. Es kommt aber sehr stark auf das Problem an. Was das Bild nämlich nicht zeigt, ist, dass man den Supraleiter ganz schön aufwendig kühlen muss, damit er supraleitend wird und dass sein Material oft recht spröde ist. Wenn es also um Überlandleitungen geht oder Elektromotoren, dann ist der Metalldraht immer noch die bessere Lösung. Wenn es um Magneten für’s MRT geht, dann kann man auch zum Supraleiter greifen. Wissenschaftlicher Wenn „wissenschaftlich“ also bedeutet, Dingen wirklich fundiert auf den Grund zu gehen, Ursachen und Wirkungen zu analysieren und Entscheidungen darauf zu bauen und auf diesem Weg vielleicht weg zu kommen vom Holzschnitt und hin zu differenzierten Lösungen, dann brauchen wir sicher eher mehr Wissenschaft als weniger. Und wohlgemerkt: das gilt auch zum Beispiel für „Leadership“ oder „Agilität“ oder „Innovation“. In leicht abgewandelter Form gilt das auch für das Thema des Kurses, zu dem ich beitragen durfte: „Strategic Management“. Yvonne hat mir erklärt, dass der wesentliche Inhalt des Kurses ist, verschiedene Konzepte und Werkzeuge des strategischen Managements, zum Beispiel Porter’s „Five Forces“, zu vermitteln und diese dann auf „reale“ Fälle anzuwenden. Sie hat mir auch erklärt, dass die Studenten denn Sinn dieser wiederholten Übung nicht immer sähen. Nach etwas Nachdenken glaube ich, dass die Studentinnen und Studenten mit dieser Haltung nicht ganz alleine sind. Strategie Je nach Zeit und Mode und Unternehmen wird bisweilen recht viel Zeit in „Strategieentwicklung“ gesteckt. Bedrückend oft hat man aber den Eindruck, dass das eher Marketing- und Kommunikationszwecken dient als der konkreten Anwendung. „Wir müssen kundenorientierter, schneller, besser, billiger und digitaler werden. Sonst geht’s bergab“. So könnte man vermutlich weite Teile dessen subsumieren, was da als „Strategie“ unterwegs ist. Dazu gibt es dann jeweils noch ein Strategieprojekt, das mindestens einen dieser Aspekte mit großem Orchester intonieren soll. Wenn es zu konkreten Entscheidungen kommt, ist die Analyse jedoch ziemlich oft eher „flach“. Auf eine „Strategie“, wie die oben beschriebene, also „kundenorientierter, schneller, besser, billiger und digital“, zahlt praktisch jedes Projekt ein – noch so eine eingedeutschte Formulierung. Wie soll man also entscheiden? Im einen Extremfall wird „Strategie“ zum Synonym für das, was man nicht explizit begründen kann, das, was man einer nicht ganz greifbaren Weisheit zufolge tun muss, um das Unternehmen vor dem Untergang zu bewahren oder in eine strahlende Zukunft zu befördern. Im anderen Extremfall gibt es gar keine Strategie, sondern nur Aktivitäten, die ihren Break Even innerhalb von drei Jahren erreichen müssen und einen bestimmten Return on Investment innerhalb von fünf. Business-Case-Isierung In der Praxis führt das zu wilden Auswüchsen. Statt zu überlegen und zu begründen, welches (strategische) Problem man mit welchen Mitteln lösen möchte, wird entweder philosophiert oder Business-Case-isiert. Rebecca Henderson von der Harvard Business School hat in einem Vortrag einmal gesagt, die Studenten wüssten nach zwei Wochen an der Universität, wie man aus praktisch allem einen überzeugenden Business Case macht. Und genau das passiert. Das Marketing-Projekt geht mit Neukundenzahlen an den Start … und mit dem Beitrag zur Kundenorientierung. Das IT-Projekt verspricht signifikante Einsparungen … und natürlich Digitalisierung. Der Unternehmenskauf soll Synergien schöpfen … und das agile Kulturgut der neuen Akquisition in die Muttergesellschaft tragen. Was fehlt, ist der Kompass zwischen Philosophie und kurzfristigem Return. Methodische Strategie. Das führt dann auch dazu, dass die Projekte bleiben, sich ihre Ziele aber, … äh … , „entwickeln“. Das Marketingprojekt hat zwar keine neuen Kunden gewonnen, aber den Markenwert gesteigert. Das IT-Projekt hat zwar keine Einsparungen gebracht, aber die Datensicherheit erhöht. Und der Unternehmenszukauf … na ja. Wieder halte ich es für gar nicht so entscheidend, welchen Katalog zur strategischen Beurteilung man anwendet. Wichtiger wäre, dass man überhaupt einen anwendet und dass man ehrlich überlegt, welches Problem man lösen möchte und ob die Herangehensweise, die man sich vorgenommen hat, wirklich die richtige ist. Das ist übrigens eine spaßige Übung, wenn man sie retrospektiv für einige seiner eigenen Projekte durchführt. Aber oft geht es ja gar nicht darum, sondern darum, das eigene Projekt, die eigene Idee durchzusetzen, wie ich in der letzten Ausgabe dieses Podcasts diskutiert habe Die stade Zeit Schließlich ein letzter großer Gedankensprung: Weihnachten! Schließlich ist dies auch der letzte „Mittelmaß und Wahnsinn“ Podcast vor dem Fest. Weihnachten. Die „stade Zeit“, wie wir in Bayern sagen. Oder die „supposed-to-be“ stille Zeit. Wie geht es ihnen? Meiner Erfahrung nach ist Weihnachten alles andere als die stille Zeit. Das alte Budget-Jahr geht zu Ende und man muss noch alles abschließen, Rechnungen zahlen, Rückstellungen bilden, vor allem aber den Plänen für’s nächste Jahr den letzten Schliff geben. Dazu noch Weihnachtsessen, Weihnachtsfeiern, Grußkarten … von der privaten Jagd nach Geschenken, Weihnachtsdekoration und Christbaum und Stollen ganz abgesehen. Kein Wunder, dass man Heiligabend so herbeisehnt. Aber seien Sie gewiss, auch danach wird es nicht stiller. Der Jahresauftakt ruft. Neue Pläne. Auftaktveranstaltungen. Town-Hall Meetings. Appelle. Aufarbeitung des vergangenen Jahres. Motivation für’s beginnende Jahr. Der Januar ist schon ausgeplant. Teile des Februars auch. Danach beginnt die richtige Arbeit Zwischen Heiligabend und Dreikönig sind es genau 14 Tage. Machen Sie das Beste daraus! So viel für heute von “Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität. Vielen Dank für’s Zuhören, Frohe Weihnachten, eine happy Holiday Season  und bis zum nächsten Mal!

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von “Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität. Musings Heute bin ich auf der Suche nach dem roten Faden. Die Gefahr ist groß, dass dieser Podcast ein wenig springt oder mäandert zwischen verschiedenen Themen. Wer also gerne eine Botschaft hört, ein Argument, das auf einer mehr oder weniger geraden Linie vorgetragen wird, der überspringt wohl besser diese Folge. Na ja, er oder sie überspringt vielleicht besser die ganze Show. Die direkte Linie ist hier wohl eher selten. Aber die direkte Linie gibt’s ja auch im „Real Life“ höchstens auf der Autobahn. Und selbst da ist mit Kurven, Ausfahrten und Hindernissen zu rechnen. A long shot Den Keim der heutigen „Denkereien“ bildet ein langes Gespräch, das ich diese Woche mit Yvonne Schmid geführt habe. Yvonne promoviert in Regensburg am Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement bei Professor Dowling und hat mich bei meinem Gastvortrag in seinem Strategic Management Kurs unterstützt. Yvonne – und da fangen meine „Musings“ an – beschäftigt sich unter anderem mit dem Zusammenhang zwischen Strategie und Arbeitsplatzgestaltung. „Hmmm“, dachte ich, als wir auf das Thema kamen, „das ist ein ‚long shot‘“. Vorsichtig versuchte ich anzudeuten, dass aus meiner praktischen Erfahrung heraus selten jemand Arbeitsplätze und Arbeitsausstattung auf Basis einer Strategie gestalten würde. „Mode“ und „Opportunismus“ sind da eher Begriffe, die mir durch den Kopf gingen, aktuell zum Beispiel der Trend zum „Open Plan“ Büro mit bunten Möbeln zwischen den Schreibtischen, die die Anmutung von Modernität und Privatsphäre erzeugen sollen. Den obligatorischen Kicker nicht zu vergessen. Yvonne erklärte mir dann sehr überzeugend, dass es natürlich einen Zusammenhang gibt. Wenn man sich als innovativer Nischenplayer positionieren möchte, habe man naturgemäß andere Anforderungen an Arbeitsplätze als wenn man Kosteneffizienz auf Basis von Skaleneffekten zum Paradigma habe. Und Arbeitsplatz sei deutlich mehr als Bürogestaltung. Mir fiel dabei das Beispiel von Microsoft ein, das ich kürzlich auf dem IT Literacy Programm der Allianz gehört hatte. Dort ist es seit nicht allzu langer Zeit völlig akzeptiert mit der Hardware seiner Wahl zu arbeiten. Sogar Macbooks sind erlaubt. Ein gewaltiger Schritt für eine Firma, die jahrzehntelang beinahe besessen so etwas wie eine Wintel-Monopolstrategie betrieben hat. Und ein perfektes Spiegelbild der aktuellen Open Platform / Cloud Strategie. Anecdotal Evidence Gleichzeitig – ein neuer Gedankensprung – erklärte mir Yvonne, wie wenig wissenschaftliches Fundament es eigentlich zu diesem wie zu vielen anderen Themen es gäbe und wie relativ oberflächlich eigentlich selbst auf Fachtagungen darüber mehr philosophiert würde als Wissen ausgetauscht und erweitert. Das gelte übrigens auch für so populäre Themen wie Leadership-Fähigkeiten im digitalen Zeitalter oder Agilität als Wunderwaffe. Unwillkürlich drifteten meine Gedanken dahin ab, dass im „Corporate Environment“ der Begriff „wissenschaftlich“ häufig eher etwas Disqualifizierendes hat, etwas, das eher für langsam und kompliziert steht als für schnell und praktisch. Der Punkt ist aber ein anderer: Allzu häufig nämlich machen wir uns nicht die Mühe, Bedingungen genau zu definieren, Daten zu analysieren und Kausalitäten zu erforschen und zu nutzen. Das dauert vielleicht tatsächlich etwas länger als die nächste Powerpoint-Präsentation zu pinseln. Stattdessen geben wir uns zufrieden mit Koinzidenzen und anekdotischer Evidenz. Ich merke gerade, dass dieser Podcast voll wird von Begriffen, für die es nur schwer ein deutschsprachiges Äquivalent gibt. „Musings“, „Leadership“ und „anekdotische Evidenz“ fallen schon mal in diese Kategorie. Zurück zum Thema aber. Mit einem Beispiel. Mehr als einmal habe ich in internen und öffentlichen sozialen Medien gesehen, wie der „Case“ für Open Plan Büros – schon wieder so ein Wort – folgendermaßen gemacht wird. Da stellt man ein Bild von einem menschenleeren Gang in einem Bürogebäude aus den achtziger oder neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts, schlecht beleuchtet und mit geschlossenen Türen gegenüber einem Bild, in dem Menschen unterschiedlicher Kulturen auf großen offenen Flächen in sanftem Licht lächelnd intensiven Austausch betreiben. Unter ersteres Bild schreibt man dann den Namen der eigenen Company, unter dem anderen steht so etwas wie „Facebook“ mit Zusatzinformationen darüber, wie viele Fußballfelder das Open Space Setup dort umfasst. Die Logik muss man gar nicht erklären. Sie drängt sich auf: Wenn Du so erfolgreich sein willst wie Facebook und Co., wenn Du im Digitalen Zeitalter bestehen möchtest, dann ist das Open Plan Office der einzig richtige Weg. Je größer, desto besser. Und nebenbei bietet es auch noch viel mehr Spaß bei der Arbeit. Zwei Bilder machen kein Argument Tatsächlich weiß ich gar nicht, was die „richtige“ Antwort ist, ob Open Plan besser oder schlechter ist als ein anderes Bürokonzept. Ich selbst arbeite nicht ungern im Open Space. Andere nicht. Und es gibt mittlerweile Studien, die zu belegen scheinen, dass der Open Plan direkte Kommunikation eher behindert als befördert. Egal. Das ist gar nicht der Punkt. Der Punkt ist, zwei Bilder machen kein Argument. Selbst die Tatsache, dass eine Firma im Open Space gerade besonders erfolgreich ist, ist zunächst einmal Koinzidenz. Anhand des Bildes wissen wir nicht einmal, warum diese Company dieses Setup hat. Vielleicht ist es einfach Zufall, weil das Bürogebäude es gerade so hergab. Vielleicht sieht es woanders in dieser Firma auch anders aus. Vielleicht hat es etwas mit den kulturellen Wurzeln dieser Firma zu tun. Wir wissen anhand des Bildes auch nicht, ob es andere, vergleichbare und ähnlich erfolgreiche Firmen gibt, die die Frage des Büros anders beantwortet haben. Wir wissen nicht, wie sich die Menschen in dieser Umgebung fühlen und wie es dort aussieht, wenn gerade nicht der Fotograf da ist. Und umgekehrt gibt es sehr wahrscheinlich auch in der anderen Firma sonnendurchflutete Gänge und wenn man dann noch ein paar fröhliche Menschen darin platziert, wird das scheinbare „Argument“ viel schwächer. Es ist nämlich kein Argument. Es ist genau genommen nichts, allenfalls ist es leicht manipulativ. Gerade fallen mir da noch ganz alte Schwarz-Weiß-Bilder ein: „Open Plan“ Büros wo Reihen von lächelnden Arbeiterinnen und Arbeitern im offenen Büro sitzen, der Chef (damals tatsächlich meist ein Mann) auf einem kleinen Podest am Kopfende. Ist auch irgendwie Open Space, oder? Ich suche noch nach einem Beispiel aus einem Bereich, wo „wissenschaftlich“ der Standard ist und ohne Beigeschmack daherkommt. Physik liegt mir nahe. Wie wäre es mit einem Bild, auf dem auf der einen Seite eine klassische Stromleitung abgebildet ist und auf der anderen Seite ein Supraleiter. Unter das eine Bild schreiben wir „Widerstand GROß“ unter das andere „Widerstand NULL“. Würden wir den Office-Ansatz verfolgen, wäre der Schluss klar: Null Widerstand ist immer besser, also ist Supraleitung die Lösung unserer Probleme. Vielleicht. Es kommt aber sehr stark auf das Problem an. Was das Bild nämlich nicht zeigt, ist, dass man den Supraleiter ganz schön aufwendig kühlen muss, damit er supraleitend wird und dass sein Material oft recht spröde ist. Wenn es also um Überlandleitungen geht oder Elektromotoren, dann ist der Metalldraht immer noch die bessere Lösung. Wenn es um Magneten für’s MRT geht, dann kann man auch zum Supraleiter greifen. Wissenschaftlicher Wenn „wissenschaftlich“ also bedeutet, Dingen wirklich fundiert auf den Grund zu gehen, Ursachen und Wirkungen zu analysieren und Entscheidungen darauf zu bauen und auf diesem Weg vielleicht weg zu kommen vom Holzschnitt und hin zu differenzierten Lösungen, dann brauchen wir sicher eher mehr Wissenschaft als weniger. Und wohlgemerkt: das gilt auch zum Beispiel für „Leadership“ oder „Agilität“ oder „Innovation“. In leicht abgewandelter Form gilt das auch für das Thema des Kurses, zu dem ich beitragen durfte: „Strategic Management“. Yvonne hat mir erklärt, dass der wesentliche Inhalt des Kurses ist, verschiedene Konzepte und Werkzeuge des strategischen Managements, zum Beispiel Porter’s „Five Forces“, zu vermitteln und diese dann auf „reale“ Fälle anzuwenden. Sie hat mir auch erklärt, dass die Studenten denn Sinn dieser wiederholten Übung nicht immer sähen. Nach etwas Nachdenken glaube ich, dass die Studentinnen und Studenten mit dieser Haltung nicht ganz alleine sind. Strategie Je nach Zeit und Mode und Unternehmen wird bisweilen recht viel Zeit in „Strategieentwicklung“ gesteckt. Bedrückend oft hat man aber den Eindruck, dass das eher Marketing- und Kommunikationszwecken dient als der konkreten Anwendung. „Wir müssen kundenorientierter, schneller, besser, billiger und digitaler werden. Sonst geht’s bergab“. So könnte man vermutlich weite Teile dessen subsumieren, was da als „Strategie“ unterwegs ist. Dazu gibt es dann jeweils noch ein Strategieprojekt, das mindestens einen dieser Aspekte mit großem Orchester intonieren soll. Wenn es zu konkreten Entscheidungen kommt, ist die Analyse jedoch ziemlich oft eher „flach“. Auf eine „Strategie“, wie die oben beschriebene, also „kundenorientierter, schneller, besser, billiger und digital“, zahlt praktisch jedes Projekt ein – noch so eine eingedeutschte Formulierung. Wie soll man also entscheiden? Im einen Extremfall wird „Strategie“ zum Synonym für das, was man nicht explizit begründen kann, das, was man einer nicht ganz greifbaren Weisheit zufolge tun muss, um das Unternehmen vor dem Untergang zu bewahren oder in eine strahlende Zukunft zu befördern. Im anderen Extremfall gibt es gar keine Strategie, sondern nur Aktivitäten, die ihren Break Even innerhalb von drei Jahren erreichen müssen und einen bestimmten Return on Investment innerhalb von fünf. Business-Case-Isierung In der Praxis führt das zu wilden Auswüchsen. Statt zu überlegen und zu begründen, welches (strategische) Problem man mit welchen Mitteln lösen möchte, wird entweder philosophiert oder Business-Case-isiert. Rebecca Henderson von der Harvard Business School hat in einem Vortrag einmal gesagt, die Studenten wüssten nach zwei Wochen an der Universität, wie man aus praktisch allem einen überzeugenden Business Case macht. Und genau das passiert. Das Marketing-Projekt geht mit Neukundenzahlen an den Start … und mit dem Beitrag zur Kundenorientierung. Das IT-Projekt verspricht signifikante Einsparungen … und natürlich Digitalisierung. Der Unternehmenskauf soll Synergien schöpfen … und das agile Kulturgut der neuen Akquisition in die Muttergesellschaft tragen. Was fehlt, ist der Kompass zwischen Philosophie und kurzfristigem Return. Methodische Strategie. Das führt dann auch dazu, dass die Projekte bleiben, sich ihre Ziele aber, … äh … , „entwickeln“. Das Marketingprojekt hat zwar keine neuen Kunden gewonnen, aber den Markenwert gesteigert. Das IT-Projekt hat zwar keine Einsparungen gebracht, aber die Datensicherheit erhöht. Und der Unternehmenszukauf … na ja. Wieder halte ich es für gar nicht so entscheidend, welchen Katalog zur strategischen Beurteilung man anwendet. Wichtiger wäre, dass man überhaupt einen anwendet und dass man ehrlich überlegt, welches Problem man lösen möchte und ob die Herangehensweise, die man sich vorgenommen hat, wirklich die richtige ist. Das ist übrigens eine spaßige Übung, wenn man sie retrospektiv für einige seiner eigenen Projekte durchführt. Aber oft geht es ja gar nicht darum, sondern darum, das eigene Projekt, die eigene Idee durchzusetzen, wie ich in der letzten Ausgabe dieses Podcasts diskutiert habe Die stade Zeit Schließlich ein letzter großer Gedankensprung: Weihnachten! Schließlich ist dies auch der letzte „Mittelmaß und Wahnsinn“ Podcast vor dem Fest. Weihnachten. Die „stade Zeit“, wie wir in Bayern sagen. Oder die „supposed-to-be“ stille Zeit. Wie geht es ihnen? Meiner Erfahrung nach ist Weihnachten alles andere als die stille Zeit. Das alte Budget-Jahr geht zu Ende und man muss noch alles abschließen, Rechnungen zahlen, Rückstellungen bilden, vor allem aber den Plänen für’s nächste Jahr den letzten Schliff geben. Dazu noch Weihnachtsessen, Weihnachtsfeiern, Grußkarten … von der privaten Jagd nach Geschenken, Weihnachtsdekoration und Christbaum und Stollen ganz abgesehen. Kein Wunder, dass man Heiligabend so herbeisehnt. Aber seien Sie gewiss, auch danach wird es nicht stiller. Der Jahresauftakt ruft. Neue Pläne. Auftaktveranstaltungen. Town-Hall Meetings. Appelle. Aufarbeitung des vergangenen Jahres. Motivation für’s beginnende Jahr. Der Januar ist schon ausgeplant. Teile des Februars auch. Danach beginnt die richtige Arbeit Zwischen Heiligabend und Dreikönig sind es genau 14 Tage. Machen Sie das Beste daraus! So viel für heute von “Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, über die immer weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität. Vielen Dank für’s Zuhören, Frohe Weihnachten, eine happy Holiday Season  und bis zum nächsten Mal!

Denkereien über Wissenschaft, Strategie und Weihnachten

Halten wir fest. Erstens: Wir sind immer Optimierer unserer eigenen, persönlichen Bedürfnisse. Zweitens: Organisationen und ihre Prozesse sind nichts anderes als der Versuch, diese Optimierung zu zähmen und ihr eine Richtung zu geben. Dieses stete, zähe Ringen schließlich produziert ... Mittelmaß und Wahnsinn

Halten wir fest. Erstens: Wir sind immer Optimierer unserer eigenen, persönlichen Bedürfnisse. Zweitens: Organisationen und ihre Prozesse sind nichts anderes als der Versuch, diese Optimierung zu zähmen und ihr eine Richtung zu geben. Dieses stete, zähe Ringen schließlich produziert ... Mittelmaß und Wahnsinn

Es geht nie um die Sache

To AI or not to AI

Mit Agilität ist es wie mit Teenage Sex: Jeder spricht darüber, aber keiner weiß so richtig wie es geht. Jeder denkt, dass es alle anderen tun, also behauptet jeder, dass er es selbst auch tut.

Mit Agilität ist es wie mit Teenage Sex: Jeder spricht darüber, aber keiner weiß so richtig wie es geht. Jeder denkt, dass es alle anderen tun, also behauptet jeder, dass er es selbst auch tut.

Meditationen über Agilität

Jaeger des verlorenen Schatzes

In „Mittelmaß und Wahnsinn” I write that one of the properties of the matrix organization is that it keeps you busy; preferably by way of meetings. Again, this is not a new fact and thus it is also not surprising that there is hardly anything everyone complains about as much as the ineffectiveness and the inefficiency of meetings. “A total waste of time”, that’s the verdict about a huge number of these meetings. No wonder then, too, that there is a whole stack of literature and books about how to get rid of or at least make meetings more efficient. What you actually might wonder about is why hardly anything in that regard appears to have changed to the better over the past decades. My reasoning is that it’s human nature again that is responsible for that seeming paradox, that there are deeply engrained patterns of behavior success that – despite all the complaints – actually make us comfortable with the ways these meetings run. In the room But before we get back to that line of thought, let’s have a look at one of these meetings. Despite the fact that the specificities hardly matter, a bit of background first. We observe a meeting of the Board of Management of a company that is a subsidiary of a multinational corporation. This subsidiary is under quite some pressure. Results do not meet the parent company’s expectation and in three weeks’ time, they are supposed to present a strategy that gives confidence in significant improvements. A working group has been trying to devise such a strategy and has already presented in the previous three BoM meetings that take place on a bi-weekly basis. Progress has been – well – slow, especially as every of these previous meetings has left the working group with a multitude of new avenues and inquiries to being pursued. Now, time is getting tight and this meeting’s slot is set to come up with final decisions and a solid storyline for the strategy presentation. The topic is the last one on the agenda and scheduled for 45 minutes before lunch. The major protagonists are Joseph, the subsidiary’s CEO, three years in that role, with a long history in the overarching corporation. Rosemary, department head in Operations and leader of that working group, unanimously regarded as a high potential. She has been given that task as part of her development plan to expand her strategic view and exposure to senior management. Joe, the subsidiary’s CFO, a veteran of 10 years in that role. And finally: Jack, the Chief Sales Officer, having been hired about a year ago from a competitor. Besides these, regular participants to that meeting are the Chief Operating Officer, the Chief Digitization Officer, the Chief Legal Counsel, the HR Director and Lilly, the Director of Communications. A few regional Directors join via conference call. Ah, and of course there is Lawrence from StratCon, the company’s favourite consultancy. We set foot in the scene when Joseph begins apologizing … Joseph: Rosemary please apologize! We are 15 minutes behind schedule. We got somehow stuck in the discussion about our lack of understanding for the lack of entrepreneurial mindset in our company; especially amongst our middle management. But maybe that’s a good starting point anyway for the topic you’re going to present now, our new strategic setup and the concrete measures we are going to take. Yet, before I hand over to you, I have to announce that I have a hard stop at 12 because of another meeting I have to attend. Joe (raising his hand): Well, I have to run at 12, too, but before you start, I want to point out that I don’t like the habit of sending the document just two days before the meeting. Our policy is five working days and I need this time to prepare and double check with my team. Jack: Absolutely agree … and by the way: 30 pages plus appendix? That appears a bit too much to me. At the minimum we need a proper management summary. Rosemary (getting up, smiling winningly): All points taken but please bear in mind that we have had only two weeks between meetings and that we already strived to compress the strategy and measures onto 30 pages. Joe and Jack (raising their eyebrows, mumbling): Nevertheless. Rosemary (energetic): Well, lets get started. (brings up the first slide of her presentation) Joseph: But we must not phrase it like this! Rosemary:What do you mean? Joseph: Your intro slide says: “Turning the ship around”. – That’s way too negative. It sounds like we have been on the wrong course for years and would have to take radical measures now. That’s not my perception at all. Rosemary: “Correcting our course”, then? Joe: I still don’t like it. Still too negative. What we’re doing is to adapt to a changing environment. Jack: … based on a strong and proud past … The discussion drags on for about fifteen minutes until Lilly, the Comms Director steps in. Lilly: So, why don’t we phrase it like this: “Adapting to a changing environment whilst building on an outstandingly strong past”? Joseph: That’s it. Great. Thank you, Lilly! Rosemary, would you please make the changes. Rosemary: But doesn’t that sound a bit too … how should I say … too soft? They expect decisive changes and measures from us, don’t they? And we need such measures, don’t we? Joseph: Rosemary, let me tell you something. It’s always about the story we tell. Always. Sure, we face some challenges. And sure, facts matter. But it’s stories that stick. And beginning our story like “Turning around the ship” would disparage all the hard work and the passion so many people put into this company over so many years, wouldn’t it? No, it’s always better to start positive and build your narrative on that proud and positive past. Jack: I couldn’t agree more, Joseph! Rosemary, that’s a lesson for life. Rosemary: Well then, “Adapting to a changing environment whilst building on an outstandingly strong past” it is. With respect to the time, I move on to the second slide, showing the most recent figures we have … Joseph(interrupts): Ah, Rosemary, here we have another problem. Rosemary: What’s wrong? Joseph: The figures don’t add up. In my calculation 36% plus 44% plus 21% yields 101%. We surely cannot create one additional percentage point out of nothing. Rosemary: That’s certainly only a rounding issue. Let me elaborate on the figures …  Joseph: Well, Rosemary, probably it is but a rounding error but here’s another lesson for life here: If the figures don’t add up properly on your slide, your audience will lose trust in what you present. Thus, please make sure, they add up. Rosemary: Point taken. But have a look at the figures. We fell further behind plans again. Sales numbers didn’t meet forecasts again and costs do not show any sign of improvement. Joseph looks at Jack, the Chief sales Officer. Jack: I am totally surprised. I do not recognize these figures at all. Where do they come from? Joseph: Neither do I. I have a different picture in mind. Rosemary (looking at Joe for help): They come straight from accounting. End of quarter results fresh from the press and they point towards our biggest issues … Joe: Well, that’s why I emphasized the need to distribute these slides early enough so everyone can reconcile with his team. Jack: Exactly, Joe. Joseph: Yes, but tell me, Jack, do we have an issue there? Jack: Yes and no. Sales as such are going according to plan. Actually, we have a very strong pipeline now and I expect a significant uptick down the line. Where we have issues is closing the contracts and getting the figures into the system because of some technical problems we seem to have. Operations and Finance are in the process of analyzing the issues my people raised. I don’t trust that these figures reflect reality preoperly. About the cost figures I can’t say too much. These are more in Rosemary’s immediate realm. Again, the discussion goes a bit back and forth with people throwing in ideas why reality might differ from the figures reported. Finally, Joseph cuts the conversation short. Joseph (looking first at his watch and then at Rosemary): Rosemary, now we have a couple of problems. First, we spent so much time working on your first two slides that we have less than five minutes left for the remainder of your presentation. And second, your numbers appear to be a bit – how should I say – “wobbly”. How would you suggest, we proceed from here? Rosemary (slightly puzzled): Eh. Yes. Well. I don’t know. We have to forward the presentation in two weeks and I need your guidance on the whole storyline, the slides we want to present and of course the measures. Joseph: I have to run in fourminutes. Rosemary (bringing up a slide): Eh. Can we at least agree on the key message that reads: “We have serious sales and cost issues that we have to fix. In order to do so, we suggest a major restructuring of the sales department and a significant number of layoffs across the whole board”. Joseph: Rosemary. That is a bit premature, isn’t it? Not to mention the negative undertone again. I suggest we try finding another slot to discuss this in more detail. My calendar is rather busy but I’m sure, my assistant will find something. In the meantime, I’d like you to work on an improved storyline and getting your figures straight and vetted. Rosemary (devastated): But … Joseph: Lawrence, would you mind accompanying me on my way to my lunch meeting? Lawrence, the consultant: I’m glad to … Well, in the process of writing this, my imagination might have run a bit wild. I admit: not too many meetings have such a strategic quality and if so, some of them might be prepared and run better. On the other hand, meetings like this aren’t completely unheard of and the underlying patterns are more than widely spread regardless. The 10 sins that make modern meetings  Preferring to spend time on the more generic and commonly understandable issues than on the complex and controversial ones. Having way too many participants. Coming only shallowly prepared to the meeting but either trying to hide that fact or putting the blame on the late submission of documents (or something else). The alpha-person (-male) establishing and exerting control from the beginning. Others also staking out their territory before the show begins. Getting bogged down on the first slides instead of managing to understand the full picture first. Getting bogged down on almost irrelevant things like semantics or rounding issues. Or colours or font sizes or compliance with the latest version of the company style guise. Questioning the validity of facts instead of just accepting them. Patronizing the more junior participants. If not humiliating them. Playing the ball into the high grass if some unfavourable topics arise. And sometimes building surprise coalitions to do so. Adjourning.  And finally: the real decisions are prepared and negotiated outside these meetings anyway. Behind the scenes. No reason to feign annoyance No wonder then that we are so annoyed by these meetings. And changing it would be that simple. Just do it differently: invite less people, come prepared or use time at the beginning to let people get prepared, focus on what really matters, listen, use the time for valuable conversation, strive for commitment, let the experts flesh out details outside the meeting … . Actually it’s more than simple. Common sense. But if you want, you can find all sorts of research and frameworks and recommendations. The annoyance is here for decades. So are the proposals for improving the situation. Yet there is hardly any change. Thus, the bigger question might not be “how?” but “why?”. I surmise that despite all the sported annoyance some of us actually like the way these meetings go. If you do not have to create something tangible – like a P&amp;L or a piece of code – meetings aren’t a bad way to spend time. First, the schedule as such gives you a purpose. When asked in the evening about what you have done, you can state that you have been in meetings all day long and everybody – your spouses included – will nod and smile compassionately … but at least understandingly. Second, being invited to the “right” meetings symbolizes your status and achievements. In a nutshell: the more senior the people are in the meetings you attend, the higher your level of importance is perceived. It’s always good if you can drop the comment “I’ve been on a meeting with the CEO for half the day …”. Anywhere. Third, we simply act out our natural behaviours as primates. All that things about alpha-animals, pecking orders, social rise and fall, acknowledgement and humiliation … . Fourth, these meetings are quite entertaining in a way. Smart people have put a lot of time, effort and creativity in putting together content and presentations. And smart people are sitting around that conference table to discuss these topics. No wonder, there is this temptation to get bogged down on the first piece that appears to be sufficiently interesting but common enough so that everybody feels comfortable contributing. And fifth, the downside risk is manageable. There are proven techniques to raise doubts, to obfuscate, to defer if the spotlight gets too close. And finally: the real decisions are prepared and negotiated outside these meetings anyway. Behind the scenes. Thus, maybe let’s stop feigning annoyance with these meetings, let’s stop pretending to look for better ways, let’s embrace them for what they can be: a great way to spend time at the office! We have to be there anyway to prove our passion, attitude and importance.

In „<a href="http://gehacon.de/mittelmass-und-wahnsinn-das-buch/" rel="noopener nofollow" target="_blank">Mittelmaß und Wahnsinn</a>” I write that one of the properties of the matrix organization is that it keeps you busy; preferably by way of meetings. Again, this is not a new fact and thus it is also not surprising that there is hardly anything everyone complains about as much as the ineffectiveness and the inefficiency of meetings. “A total waste of time”, that’s the verdict about a huge number of these meetings. No wonder then, too, that there is a whole stack of literature and books about how to get rid of or at least make meetings more efficient. What you actually might wonder about is why hardly anything in that regard appears to have changed to the better over the past decades. My reasoning is that it’s human nature again that is responsible for that seeming paradox, that there are deeply engrained patterns of behavior success that – despite all the complaints – actually make us comfortable with the ways these meetings run. In the room But before we get back to that line of thought, let’s have a look at one of these meetings. Despite the fact that the specificities hardly matter, a bit of background first. We observe a meeting of the Board of Management of a company that is a subsidiary of a multinational corporation. This subsidiary is under quite some pressure. Results do not meet the parent company’s expectation and in three weeks’ time, they are supposed to present a strategy that gives confidence in significant improvements. A working group has been trying to devise such a strategy and has already presented in the previous three BoM meetings that take place on a bi-weekly basis. Progress has been – well – slow, especially as every of these previous meetings has left the working group with a multitude of new avenues and inquiries to being pursued. Now, time is getting tight and this meeting’s slot is set to come up with final decisions and a solid storyline for the strategy presentation. The topic is the last one on the agenda and scheduled for 45 minutes before lunch. The major protagonists are Joseph, the subsidiary’s CEO, three years in that role, with a long history in the overarching corporation. Rosemary, department head in Operations and leader of that working group, unanimously regarded as a high potential. She has been given that task as part of her development plan to expand her strategic view and exposure to senior management. Joe, the subsidiary’s CFO, a veteran of 10 years in that role. And finally: Jack, the Chief Sales Officer, having been hired about a year ago from a competitor. Besides these, regular participants to that meeting are the Chief Operating Officer, the Chief Digitization Officer, the Chief Legal Counsel, the HR Director and Lilly, the Director of Communications. A few regional Directors join via conference call. Ah, and of course there is Lawrence from StratCon, the company’s favourite consultancy. We set foot in the scene when Joseph begins apologizing … Joseph: Rosemary please apologize! We are 15 minutes behind schedule. We got somehow stuck in the discussion about our lack of understanding for the lack of entrepreneurial mindset in our company; especially amongst our middle management. But maybe that’s a good starting point anyway for the topic you’re going to present now, our new strategic setup and the concrete measures we are going to take. Yet, before I hand over to you, I have to announce that I have a hard stop at 12 because of another meeting I have to attend. Joe (raising his hand): Well, I have to run at 12, too, but before you start, I want to point out that I don’t like the habit of sending the document just two days before the meeting. Our policy is five working days and I need this time to prepare and double check with my team. Jack: Absolutely agree … and by the way: 30 pages plus appendix? That appears a bit too much to me. At the minimum we need a proper management summary. Rosemary (getting up, smiling winningly): All points taken but please bear in mind that we have had only two weeks between meetings and that we already strived to compress the strategy and measures onto 30 pages. Joe and Jack (raising their eyebrows, mumbling): Nevertheless. Rosemary (energetic): Well, lets get started. (brings up the first slide of her presentation) Joseph: But we must not phrase it like this! Rosemary:What do you mean? Joseph: Your intro slide says: “Turning the ship around”. – That’s way too negative. It sounds like we have been on the wrong course for years and would have to take radical measures now. That’s not my perception at all. Rosemary: “Correcting our course”, then? Joe: I still don’t like it. Still too negative. What we’re doing is to adapt to a changing environment. Jack: … based on a strong and proud past … The discussion drags on for about fifteen minutes until Lilly, the Comms Director steps in. Lilly: So, why don’t we phrase it like this: “Adapting to a changing environment whilst building on an outstandingly strong past”? Joseph: That’s it. Great. Thank you, Lilly! Rosemary, would you please make the changes. Rosemary: But doesn’t that sound a bit too … how should I say … too soft? They expect decisive changes and measures from us, don’t they? And we need such measures, don’t we? Joseph: Rosemary, let me tell you something. It’s always about the story we tell. Always. Sure, we face some challenges. And sure, facts matter. But it’s stories that stick. And beginning our story like “Turning around the ship” would disparage all the hard work and the passion so many people put into this company over so many years, wouldn’t it? No, it’s always better to start positive and build your narrative on that proud and positive past. Jack: I couldn’t agree more, Joseph! Rosemary, that’s a lesson for life. Rosemary: Well then, “Adapting to a changing environment whilst building on an outstandingly strong past” it is. With respect to the time, I move on to the second slide, showing the most recent figures we have … Joseph(interrupts): Ah, Rosemary, here we have another problem. Rosemary: What’s wrong? Joseph: The figures don’t add up. In my calculation 36% plus 44% plus 21% yields 101%. We surely cannot create one additional percentage point out of nothing. Rosemary: That’s certainly only a rounding issue. Let me elaborate on the figures …  Joseph: Well, Rosemary, probably it is but a rounding error but here’s another lesson for life here: If the figures don’t add up properly on your slide, your audience will lose trust in what you present. Thus, please make sure, they add up. Rosemary: Point taken. But have a look at the figures. We fell further behind plans again. Sales numbers didn’t meet forecasts again and costs do not show any sign of improvement. Joseph looks at Jack, the Chief sales Officer. Jack: I am totally surprised. I do not recognize these figures at all. Where do they come from? Joseph: Neither do I. I have a different picture in mind. Rosemary (looking at Joe for help): They come straight from accounting. End of quarter results fresh from the press and they point towards our biggest issues … Joe: Well, that’s why I emphasized the need to distribute these slides early enough so everyone can reconcile with his team. Jack: Exactly, Joe. Joseph: Yes, but tell me, Jack, do we have an issue there? Jack: Yes and no. Sales as such are going according to plan. Actually, we have a very strong pipeline now and I expect a significant uptick down the line. Where we have issues is closing the contracts and getting the figures into the system because of some technical problems we seem to have. Operations and Finance are in the process of analyzing the issues my people raised. I don’t trust that these figures reflect reality preoperly. About the cost figures I can’t say too much. These are more in Rosemary’s immediate realm. Again, the discussion goes a bit back and forth with people throwing in ideas why reality might differ from the figures reported. Finally, Joseph cuts the conversation short. Joseph (looking first at his watch and then at Rosemary): Rosemary, now we have a couple of problems. First, we spent so much time working on your first two slides that we have less than five minutes left for the remainder of your presentation. And second, your numbers appear to be a bit – how should I say – “wobbly”. How would you suggest, we proceed from here? Rosemary (slightly puzzled): Eh. Yes. Well. I don’t know. We have to forward the presentation in two weeks and I need your guidance on the whole storyline, the slides we want to present and of course the measures. Joseph: I have to run in fourminutes. Rosemary (bringing up a slide): Eh. Can we at least agree on the key message that reads: “We have serious sales and cost issues that we have to fix. In order to do so, we suggest a major restructuring of the sales department and a significant number of layoffs across the whole board”. Joseph: Rosemary. That is a bit premature, isn’t it? Not to mention the negative undertone again. I suggest we try finding another slot to discuss this in more detail. My calendar is rather busy but I’m sure, my assistant will find something. In the meantime, I’d like you to work on an improved storyline and getting your figures straight and vetted. Rosemary (devastated): But … Joseph: Lawrence, would you mind accompanying me on my way to my lunch meeting? Lawrence, the consultant: I’m glad to … Well, in the process of writing this, my imagination might have run a bit wild. I admit: not too many meetings have such a strategic quality and if so, some of them might be prepared and run better. On the other hand, meetings like this aren’t completely unheard of and the underlying patterns are more than widely spread regardless. The 10 sins that make modern meetings <ol> <li>Preferring to spend time on the more generic and commonly understandable issues than on the complex and controversial ones.</li> <li>Having way too many participants.</li> <li>Coming only shallowly prepared to the meeting but either trying to hide that fact or putting the blame on the late submission of documents (or something else).</li> <li>The alpha-person (-male) establishing and exerting control from the beginning. Others also staking out their territory before the show begins.</li> <li>Getting bogged down on the first slides instead of managing to understand the full picture first.</li> <li>Getting bogged down on almost irrelevant things like semantics or rounding issues. Or colours or font sizes or compliance with the latest version of the company style guise.</li> <li>Questioning the validity of facts instead of just accepting them.</li> <li>Patronizing the more junior participants. If not humiliating them.</li> <li>Playing the ball into the high grass if some unfavourable topics arise. And sometimes building surprise coalitions to do so.</li> <li>Adjourning.</li> </ol> And finally: the real decisions are prepared and negotiated outside these meetings anyway. Behind the scenes. No reason to feign annoyance No wonder then that we are so annoyed by these meetings. And changing it would be that simple. Just do it differently: invite less people, come prepared or use time at the beginning to let people get prepared, focus on what really matters, listen, use the time for valuable conversation, strive for commitment, let the experts flesh out details outside the meeting … . Actually it’s more than simple. Common sense. But if you want, you can find all sorts of research and frameworks and recommendations. The annoyance is here for decades. So are the proposals for improving the situation. Yet there is hardly any change. Thus, the bigger question might not be “how?” but “why?”. I surmise that despite all the sported annoyance some of us actually like the way these meetings go. If you do not have to create something tangible – like a P&amp;L or a piece of code – meetings aren’t a bad way to spend time. First, the schedule as such gives you a purpose. When asked in the evening about what you have done, you can state that you have been in meetings all day long and everybody – your spouses included – will nod and smile compassionately … but at least understandingly. Second, being invited to the “right” meetings symbolizes your status and achievements. In a nutshell: the more senior the people are in the meetings you attend, the higher your level of importance is perceived. It’s always good if you can drop the comment “I’ve been on a meeting with the CEO for half the day …”. Anywhere. Third, we simply act out our natural behaviours as primates. All that things about alpha-animals, pecking orders, social rise and fall, acknowledgement and humiliation … . Fourth, these meetings are quite entertaining in a way. Smart people have put a lot of time, effort and creativity in putting together content and presentations. And smart people are sitting around that conference table to discuss these topics. No wonder, there is this temptation to get bogged down on the first piece that appears to be sufficiently interesting but common enough so that everybody feels comfortable contributing. And fifth, the downside risk is manageable. There are proven techniques to raise doubts, to obfuscate, to defer if the spotlight gets too close. And finally: the real decisions are prepared and negotiated outside these meetings anyway. Behind the scenes. Thus, maybe let’s stop feigning annoyance with these meetings, let’s stop pretending to look for better ways, let’s embrace them for what they can be: a great way to spend time at the office! We have to be there anyway to prove our passion, attitude and importance.

The Meeting (English)

“The Matrix is the world that has been pulled over your eyes to blind you from the truth.“ Morpheus, The Matrix   Matrix organizations are nothing but a compromise. That fact goes undisputed for decades. Thus it should be needless writing about the matrix after all. But truth is: the compromise has assumed a life of his own. By now the matrix has transcended the second dimension.  In order to describe the various reporting and information relations, solid and dotted lines do not suffice any longer. Colours are needed to visualize the design of the different interactions. Organization charts look like subway maps of metropolitan cities. In parallel, project organizations, taskforces and ad hoc initiatives sprawl amongst the actual organizations’ roots.   Long live the matrix   The „Global Head of Digital Customer Interaction“ is, amongst other things and at the same time, responsible for sales in Southern Europe as well as member of the “I-Tribe” that should drive innovation across functions and countries. In his capacity as “Global Head”, the “Regional Heads” of course report to him whilst he is somehow responsible vis-à-vis the “Chief Digital Officer” as well as – somehow – the “Chief Marketing Officer”, both “global”. In his capacity as regional sales officer, he directly reports to the local CEO but is indirectly also interfacing with the “Global Sales Officer” whilst the “Chief Sales Officers” of the regions countries report into him, at least “dotted line”. The “I-Tribe”, finally, is self-organizing but on a monthly basis reports to a steering committee whose main constituents are the “Global Chief Innovation Officer”, the CEO himself, the “Chief Digital Officer” and the COO (global). A group of local executives serves as a sounding board for the tribe’s activities.  The example can be extended on end. – And maybe get closer to reality this way. Even bigger the confusion gets on the levels below. True clarity seems to be only with the CEO who undoubtedly carries responsibility for the whole thing. Let’s not ignore the advantages of such a setup. In addition to impressive job titles in social networks, it leads to comfortable dilution of responsibilities. How would you weigh the conceptual progress in the realm of “Digital Customer Interaction” against sales figures in Southern Europe? And isn’t the contribution to cross country collaboration way more important in the long term? After all: Who assesses success and contribution to this success in the end? Failure doesn’t occur in these constructs anyway. As a corollary from this dilution of responsibilities in the ocean of corporate structures we can directly conclude that form and results lose their balance. The “successful” steering committee presentation in the i-tribe is possibly more important for your career development than sustainable sales success in the region. No wonder that  the very consultants that prepare these presentations are continuously gaining influence. Another characteristic of the matrix is that she keeps you busy, preferably by making you attend meetings. Meetings follow another back-to-back, sometimes they even overlap. The number of free slots on the calendar is inversely proportional to its owner’s importance. “Lunch is for loses”. The higher the paygrade, the more suspicious spare time becomes. And yet it is exactly that time in which results are made, ideas developed, informal conversations are led or at least the next meeting gets prepared. The matrix’s advocates argue that she would most naturally foster exchange and communication in an ever more complex world. An absurd point of view. Truth is that without extreme effort in communication matrix organizations would never ever work because conflicts lurk at every single node; -- stylizing that necessity for compensating a weakness into a strength though needs a supreme capacity for dialectics. In truth, the matrix makes everybody a „army of one”. The more complex the matrix, the smaller the common denominator. Usually the overlap boils down to the dimension of one: the ego. All of this is hardly new. That the matrix’s heyday is past should be clear since “agile” has emerged from obscure circles of software developers into the mainstream of management. Yet the matrix’s persistence is one of the major reasons why agility still has such hard times.   In vain   Look at our “i-tribe“. Management’s mandate was to manage that “tribe” by agile means. Anything else would have been compromising the term “tribe” after all. Yet this effort was doomed to fail from the start. The first and most important reason for this doom is that the “tribe” does not build anything at all. Well, “not anything at all”is not correct. At least that tribe creates bi-weekly status report for its steering committee and in parallel an ever growing stack of slides hoew innovation could be fostered across countries and functions. – But this “product” will never be used by anyone.  Hardly less important weighs the fact that the tribe’s members manage to meet once a month at best due to their multitude of other important tasks. And if they manage to meet after all, half of the team won’t show up at all or participate via conference call. The cynic reasons that it is irrelevant who participates because the results are irrelevant anyway. The pragmatist puts the conferencing station on low volume and works his mailbox while listening whether his name is called. The matrix does not only dissolve responsibility, it actually dissolves action as such. Either the action is then surrendered to consultants or you simply don’t care and move on … to the next meeting.

“The Matrix is the world that has been pulled over your eyes to blind you from the truth.“ Morpheus, The Matrix Matrix organizations are nothing but a compromise. That fact goes undisputed for decades. Thus it should be needless writing about the matrix after all. But truth is: the compromise has assumed a life of his own. By now the matrix has transcended the second dimension.  In order to describe the various reporting and information relations, solid and dotted lines do not suffice any longer. Colours are needed to visualize the design of the different interactions. Organization charts look like subway maps of metropolitan cities. In parallel, project organizations, taskforces and ad hoc initiatives sprawl amongst the actual organizations’ roots.   Long live the matrix The „Global Head of Digital Customer Interaction“ is, amongst other things and at the same time, responsible for sales in Southern Europe as well as member of the “I-Tribe” that should drive innovation across functions and countries. In his capacity as “Global Head”, the “Regional Heads” of course report to him whilst he is somehow responsible vis-à-vis the “Chief Digital Officer” as well as – somehow – the “Chief Marketing Officer”, both “global”. In his capacity as regional sales officer, he directly reports to the local CEO but is indirectly also interfacing with the “Global Sales Officer” whilst the “Chief Sales Officers” of the regions countries report into him, at least “dotted line”. The “I-Tribe”, finally, is self-organizing but on a monthly basis reports to a steering committee whose main constituents are the “Global Chief Innovation Officer”, the CEO himself, the “Chief Digital Officer” and the COO (global). A group of local executives serves as a sounding board for the tribe’s activities. The example can be extended on end. – And maybe get closer to reality this way. Even bigger the confusion gets on the levels below. True clarity seems to be only with the CEO who undoubtedly carries responsibility for the whole thing. Let’s not ignore the advantages of such a setup. In addition to impressive job titles in social networks, it leads to comfortable dilution of responsibilities. How would you weigh the conceptual progress in the realm of “Digital Customer Interaction” against sales figures in Southern Europe? And isn’t the contribution to cross country collaboration way more important in the long term? After all: Who assesses success and contribution to this success in the end? Failure doesn’t occur in these constructs anyway. As a corollary from this dilution of responsibilities in the ocean of corporate structures we can directly conclude that form and results lose their balance. The “successful” steering committee presentation in the i-tribe is possibly more important for your career development than sustainable sales success in the region. No wonder that  the very consultants that prepare these presentations are continuously gaining influence. Another characteristic of the matrix is that she keeps you busy, preferably by making you attend meetings. Meetings follow another back-to-back, sometimes they even overlap. The number of free slots on the calendar is inversely proportional to its owner’s importance. “Lunch is for loses”. The higher the paygrade, the more suspicious spare time becomes. And yet it is exactly that time in which results are made, ideas developed, informal conversations are led or at least the next meeting gets prepared. The matrix’s advocates argue that she would most naturally foster exchange and communication in an ever more complex world. An absurd point of view. Truth is that without extreme effort in communication matrix organizations would never ever work because conflicts lurk at every single node; -- stylizing that necessity for compensating a weakness into a strength though needs a supreme capacity for dialectics. In truth, the matrix makes everybody a „army of one”. The more complex the matrix, the smaller the common denominator. Usually the overlap boils down to the dimension of one: the ego. All of this is hardly new. That the matrix’s heyday is past should be clear since “agile” has emerged from obscure circles of software developers into the mainstream of management. Yet the matrix’s persistence is one of the major reasons why agility still has such hard times.   In vain Look at our “i-tribe“. Management’s mandate was to manage that “tribe” by agile means. Anything else would have been compromising the term “tribe” after all. Yet this effort was doomed to fail from the start. The first and most important reason for this doom is that the “tribe” does not build anything at all. Well, “not anything at all”is not correct. At least that tribe creates bi-weekly status report for its steering committee and in parallel an ever growing stack of slides hoew innovation could be fostered across countries and functions. – But this “product” will never be used by anyone.  Hardly less important weighs the fact that the tribe’s members manage to meet once a month at best due to their multitude of other important tasks. And if they manage to meet after all, half of the team won’t show up at all or participate via conference call. The cynic reasons that it is irrelevant who participates because the results are irrelevant anyway. The pragmatist puts the conferencing station on low volume and works his mailbox while listening whether his name is called. The matrix does not only dissolve responsibility, it actually dissolves action as such. Either the action is then surrendered to consultants or you simply don’t care and move on … to the next meeting.

The Matrix (English)

Silodenken  Herzlich willkommen zur neuen Folge von „Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, die stetig weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität. Heute – auf Wunsch eines einzelnen Hörers – ganz ohne Soundeffekte. Diesmal geht es um einen Mythos, nein um einen Unsinn, der sich seit langer, langer Zeit in unseren Chefetagen hält: den Unsinn von der Silo-Mentalität, seine Ursachen und Nebenwirkungen. Laut einer frischen  Umfrage der Unternehmensberatung McKinsey beklagen 83% des leitenden Personals, dass in ihrer Organisation Silos existierten und 97% denken, dass diese Silos einen negativen Effekt haben. Ich musste schon ein wenig schmunzeln, dass gerade General Electrics in der Studie als Beispiel zitiert wird, wo Silo-Wände eingerissen werden und „Cross-Whatever“ Kollaborationen den Weg ins vernetzte Zeitalter weisen. Aber man muss dem Schaden ja nicht noch den Spott hinzufügen. Vielleicht ist GE ja gerade auf dem Weg aus der Misere, deren Wurzeln man selbst gepflanzt und lange, lange verherrlicht hat. Aber das ist gar nicht der Punkt. Fangen wir ganz vorne an. Im echten Leben. Beim echten Silo. Echte Silos Der Duden definiert „Silo“ folgendermaßen. „Silo: 1. [schacht- oder kastenförmiger] Speicher oder hoher Behälter zur Lagerung von Schüttgut, besonders Getreide, Erz, Kohle, Zement. 2. Grube oder hoher Behälter zum Einsäuern von Futter.“ Egal, welche Art von Silo man betrachtet, eines ist sicher: ein schöner Platz ist das nicht. Haben Sie schon einmal ein Silo gesehen, speziell von innen? In meiner Jugend waren wir öfter auf dem Bauernhof eines Freundes. Da war auch ein Silo, in das man durch eine kleine Öffnung schauen konnte. Die wesentlichen Merkmale, die mir in Erinnerung geblieben sind, sind: eng, dunkel und … gefährlich. Silogase führen zu einem schnellen Erstickungstod und die Natur des Silos verhindert, dass Hilferufe gehört werden, wenn man erst einmal darin gefangen ist. Gruselig. Genau! Behalten Sie dieses Bild im Kopf und versuchen Sie, gleichzeitig den Gedanken darin zu halten, dass Sie mit 83-prozentiger Wahrscheinlichkeit in den Augen Ihres Managements in genau so einem Silo sitzen und ihr Tagwerk leisten und vor allem: dass Sie gar nicht heraus wollen aus diesem Silo, dass Sie sich in der Enge, der Dunkelheit und dem üblen Mief eingekuschelt haben; dass Sie träge und immobil geworden sind unter dem Einfluss der Gase des gärenden Getreides. Und warum? – Weil Sie von Natur aus und per se veränderungsunwillig sind, weil Sie ohne Anstoß von außen oder wenigstens maßgeschneiderte Prozesse kaum zu bewegen sind und weil es allenfalls ihre aufstrebenden Leader sind, die Sie aus diesem Dämmerzustand reißen können und Sie über die Brücke schubsen, die ihr trauriges Silo mit dem nächsten verbindet, in dem Kolleginnen und Kollegen ein ähnlich deprimiertes Dasein fristen. Ja, ja, ja, ich weiß. Das ist eine völlige Überstrapazierung des Bildes vom Silo. In Wirklichkeit geht es eher um das Bild von außen, um hohe abgeschlossene Türme ohne Fenster und Türen. Wir nennen dergleichen auch gerne einmal „Kamin“ oder „Pillar“ oder – etwas weniger duster –  „Gärtchen“. Es geht um die Behauptung, dass wir nur allzu gerne in unseren eigenen kleinen isolierten Kästchen sitzen und werkeln würden, während die eigentlichen Werte durch Vernetzungen geschaffen werden, zu denen der durchschnittliche Mitarbeiter unfähig oder zu träge ist. Oder beides. Aber ist das nicht auch schon ein Symptom? – Wir reden in Bildern, ohne diese Bilder gründlich zu erkunden. Von außen und von innen. Und dann beginnen diese Bilder, sich zu verselbständigen und sich zu lösen von ihrer eigenen Realität, wie auch von der Realität, die zu beschreiben sie ursprünglich ausgesucht wurden. Aber zurück zum Thema. Der Ausgang ist oben 83% des leitenden Personals wähnen weite Teile ihrer Organisation in Silos, die sie zu 97% für schädlich halten. Müßig zu sagen, dass sich diese 83% höchstwahrscheinlich außerhalb jener Silos sehen, die sie mit so großer Mehrheit bedauern, dass also diese 83% zu jenen glücklichen 17% gehören, die ihr Dasein nicht im Silo fristen müssen, sondern von der Spitze der Pyramide aus zu Weitblick und Zusammenarbeit fähig sind. Die erste Frage, die diese Statistik aufwirft ist, wo, wann und wie diese Manager der beklagten Benebelung durch die letalen Silogase entkommen sind. Rein praktisch betrachtet erscheint das schwer möglich. Wären wirklich 83% aller Organisationen in ihren Silos gefangen oder 83% einer jeden Organisation in Ihren eigenen kleinen ummauerten Gärten, dann würde es doch sehr wundern, dass überhaupt irgendjemand diesen Strukturen entkommt. Die Vorstellung scheint zu sein, dass man zu Beginn seiner Karriere einen dieser dunklen Container von ganz unten – mir fehlt das richtige Verb – „betritt“ und sich dann mühsam, Sprosse für Sprosse nach oben arbeitet bis man – endlich Executive – ganz oben die Luke in die Freiheit jenseits des Silos entdeckt. Herausgeklettert zwinkert man erst einmal die Augen zusammen im hellen Sonnenschein, blickt sich um und erkennt, wie vielfältig die Welt doch ist. Dann lässt man den Blick schweifen auf all die anderen Silos und fängt an zu klagen. Man winkt den vereinzelten anderen Gestalten, die – wie man selbst – auf den Dächern ihrer Silos sitzen; - nicht aber ohne vorher die Klappe durch die man gekommen ist, wieder fest hinter sich zu verschließen. Auch andere Interpretationen des Klage-Phänomens sind denkbar. Die erste ist, dass besagte Manager genauso im Silo sitzen wie alle anderen und es entweder von innen heraus beklagen oder einfach nicht zugeben wollen, dass sie auch Gefangene ihres eigenen Palastes sind. Eine andere Auflösung wäre, dass das Silo-Phänomen gar nicht so ausgeprägt ist und dass die Klage darüber entweder ein Medium ist, um sich „nach unten“ abzugrenzen oder einfach ein Nachzwitschern einer gerade populären Melodie. Vermutlich ist es am Ende ein wenig von allem. Das Silo sind immer die Anderen. Bevor ich zu dem Punkt komme, den ich an dieser Silo-Sache am wenigsten mag, eine andere Frage: Was ist eigentlich ein „Silo“? – Nein, diesmal nicht im echten Sinn des Wortes. Wir haben ja schon gesehen, dass es sich um ein Bild handelt, das sich verselbständigt hat. Das (nicht ganz so) böse Silo Was meint der moderne Manager oder Unternehmensberater, wenn er von „Silo“ spricht? Das Controlling-Wikider Hochschule Luzern definiert den Begriff „Silodenken“ so: „Der Begriff „Silodenken“ wird in der Literatur zur betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dazu benutzt, nach innen orientierte Organisationsbereiche zu beschreiben, die externen Beziehungen zu wenig Beachtung schenken (Fenwick, Seville &amp; Brunsdon, 2009, S. 4). Kommunikationsprobleme als auch die fehlende oder ungenügende Zusammenarbeit zwischen einzelnen Bereichen und weiteren Anspruchsgruppen sowie die Entwicklung einer eigenen Kultur gehören zu den typischen Merkmalen solcher Organisationseinheiten. Daraus können Rivalitäten resultieren, welche es bspw. innerhalb einer Business Unit oder innerhalb eines Konzerns verunmöglichen, die übergeordneten Zielsetzungen zu erreichen (Stone, 2004, S. 11). Synonym für diese in dezentralen Organisationsstrukturen verbreitete Dysfunktionalität lassen sich auch die Begriffe „Ressortdenken“, „Bereichsegoismen“ oder „Gärtchendenken“ benutzen (Vahs, 2015, S. 207-209).“  Ähnliche Definitionen findet man zuhauf und sie klingen alle bestürzend: Konkurrenzdenken, Mangel an Kommunikation, Egoismen, Subkulturen … . Das scheint kein Umfeld, das Freude macht und Ergebnisse schafft und so heißt das moderne Gegen-Paradigma „Kollaboration, Kollaboration, Kollaboration!“. Dieses Paradigma muss dann auch herhalten, um andere Dysfunktionen zu rechtfertigen: von der exzessiven Besprechungskultur bis hin zum Open Plan Office, das sich selbst pervertiert indem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin auf Noise-Cancelling Techniken zurückgreifen, um sich konzentrieren zu können und per Chat kommunizieren, weil man sich sonst noch mehr gegenseitig stört. Praktisch niemand macht sich Mühe, dem bösen Silo etwas Positives abzugewinnen. – Es passte ja auch kaum ins düstere Bild … und erst recht nicht zum Zeitgeist. Wie wäre es beispielsweise mit Expertise, die man in einem Team von Experten besser entwickeln kann als in Dauermeetings mit gesund Halbwissenden? Oder mit einem Gefühl der Zusammengehörigkeit, das man in kleineren Strukturen viel eher und besser erreichen kann als im Moloch der globalen Korporation? Vielleicht bedeutet das auch, „Subkulturen“ zu umarmen. Wer glaubt schließlich wirklich an die einende Kraft eines per Definition weichgespülten Mission-Statements für einen Großkonzern nach dem Motto: „Wir streben mit all unserer Kraft danach, unseren Kunden die allerbesten Services und Produkte zu bieten und unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein hervorragendes Arbeitsumfeld. Wir bekennen uns dazu, unseren Shareholdern einen herausragenden Return zu liefern und sind und bleiben bei alldem integrer Bestandteil der Gesellschaft auf Basis solider moralischer Grundlagen.“ Oder – kürzer und moderner: „Wir wollen die Welt besser machen und dabei möglichst viel Geld verdienen!“. Es kann nur einen geben Schließlich die Frage des Konkurrenzdenkens. Im Silo-Kontext klingt der Begriff der „Konkurrenz“ geradezu böse. Das moderne Mantra lautet: Konkurrenz verhindert Kollaboration und nur durch Kollaboration lassen sich positive Ergebnisse erzielen. Das ist vielleicht nicht ganz verkehrt, wenn die ganze Kollaboration auch noch Raum lässt für die Pflege von Expertise und wenn die Effizienz des Denkens und Handelns nicht im Dauer-Meeten aufgelöst wird. Der Punkt ist aber ein anderer. Fast alle unsere tradierten Methoden der Führung basieren geradezu auf dem Konkurrenzprinzip. Wenn man möchte, fängt es schon ganz global an. Mit dem Wettbewerb. Jenen gilt es zu schlagen. Mit fast allen Mitteln. Sonst – so das Mantra – werde das eigene Unternehmen entweder gänzlich verschwinden oder „gefressen“ werden von einem dieser Wettbewerber. Das größte Silo von allen – das des eigenen Unternehmens – steht also nicht in Frage und es ist selbstverständlich und völlig legitim, dieses Silo mit allen Mitteln abzugrenzen, zu verteidigen und auszubauen. Auch das ist nicht an sich falsch. Aber muss man sich wundern, wenn sich dieses Muster auch nach innen fortsetzt? – Silos in Silos in Silos … . Auf der anderen Seite des Spektrums sieht es eher noch dramatischer aus: beim Individuum. Anerkennung und Be- oder Entlohnung sind vollständig dominiert vom Konkurrenzprinzip. Wenn es um Beurteilung, Entwicklung und Bezahlung geht, ist es fast immer „ich oder jemand anders“. Dort, wo noch nach den Regeln der Gauß’schen Verteilung verteilt wird, ist das sogar mathematisch evident: für jeden „Guten“ muss es einen „Schlechten“ geben. Abgrenzung heißt also das Gebot. Etwas kompliziert wird die Sache dadurch, dass neuerdings an manchen Stellen „Kollaboration“ ein Teil der Definition von „Gut“ geworden ist. Der Trick ist also, sich in und durch Kollaboration als Einzelner abzugrenzen. Das ist zwar Paradox, aber der Homo Corporaticus quadriert auch diesen Kreis und seine Managerin oder sein Manager wird schon einen Weg finden, die Zusammenarbeiter im Team geeignet zu ranken.. Wenn aber „ganz oben“ und „ganz unten“ Konkurrenz das Erfolgsmuster definiert, wo soll dann Kollaboration anfangen? Geben wir uns keiner Illusion hin. Auch auf den Ebenen dazwischen regiert systematisch das Abgrenzungsprinzip: Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berichten an mich? Wo hängt das strategische Projekt? Wie werden Budgtes und Kompetenzen verteilt? … Die Diskussion führt als auf zwei Erkenntnisse. Erstens: das „Silo“ ist teilweise gar nicht so böse, wie es das Bild vermitteln will. Richtig verstanden, fördert es Expertise und Zusammenhalt. Zweitens: wenn man wirklich etwas ändern möchte und sich nicht nur dem komfortablen Klagen ergeben, dann muss man einige fundamentale Paradigmen ändern. Man muss ran an die Erfolgsmuster, die die Organisation definieren. Man muss über signifikante Änderungen der Organisation und ihrer Prozesse nachdenken. Noch mehr „bereichsübergreifende“ Komitees und Aktivitäten werden nicht helfen. Warum? Schließlich zum größten Ärgernis, das das berühmte Silo-Bild beinhaltet: das Menschenbild, das ihm zugrunde liegt. Fast allen Theorien vom Veränderungsmanagement liegt eine Annahme zugrunde: der Mensch an sich sei veränderungsunwillig. Er oder sie kuschle sich am liebsten im Gewohnten ein in der gewohnten Umgebung, auch wenn diese Umgebung besagtes „Silo“ sei. Er oder sie strebe für gewöhnlich – sehen wir von den besagten erleuchtungsfähigen 17% oder weniger ab – nicht nach dem Weg heraus aus der Gewohnheit. Stattdessen mache es man sich halt bequem, schaffe sich eine „Komfortzone“ und tue fast alles, um diese nicht verlassen zu müssen. Um sie oder ihn aus dieser Komfortzone herauszubringen, brauche es für gewöhnlich eines straken Pushs, der von ganz oben kommen müsse, weil er sonst schon in der Lehmschicht des mittleren Managements sein Momentum fast ganz verlieren würde. Und so manifestierten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch ihre Silos und ihren Platz darin quasi von innen – zum Bedauern von 83% ihres höheren Managements, das diese Manifestation zu 97% für schädlich hält. Da stellt sich natürlich die Frage, was man außer Klagen tut, um die Situation zu verändern, denn das Thema ist keineswegs neu, sondern schon Jahrzehnte auf der Agenda … ohne dass die Klagen weniger würden. Vielleicht ist es ja auch gar nicht so schlimm und die Klage einfach eine lieb gewonnene Gewohnheit. Eine ebensolche Gewohnheit ist das Bild vom veränderungsunwilligen Durchschnitt. Ich habe es schon an anderer Stelle geschrieben: Wir Menschen sind nicht intrinsisch veränderungsunwillig. Im Gegenteil, wir sind Entdecker und Helfer. Wir reisen, um Anderes zu erfahren. Wir gründen Familien. Wir engagieren uns in Vereinen, Schulen, Kindergärten … . Wir suchen neue Freunde, ziehen in andere Städte, … . Fast unabhängig von Alter und anderen Faktoren. Lediglich am Arbeitsplatz sagt man uns jene Trägheit nach, die den Push von ganz oben bräuchte, um überwunden zu werden. Dabei geht es fast nur um das „Warum“. Warum sollte ich den Kollegen aushelfen, wenn ich nur nach dem Erfolg „meines“ Projekts beurteilt werde? Warum sollte ich nicht um „mein“ Budget kämpfen, wenn mein Status dadurch definiert wird? Warum sollte ich nach getaner Arbeit noch „netzwerken“, wenn ich dafür meine Kinder nicht von der Kita abholen kann? 83% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beklagen, dass die Antworten auf diese Fragen für „bestenfalls abstrakt“ sind. 97% hielten sie für wichtig.

Silodenken Herzlich willkommen zur neuen Folge von „Mittelmaß und Wahnsinn“, dem Podcast über den Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen, die stetig weiter werdende Lücke zwischen Reden und Realität. Heute – auf Wunsch eines einzelnen Hörers – ganz ohne Soundeffekte. Diesmal geht es um einen Mythos, nein um einen Unsinn, der sich seit langer, langer Zeit in unseren Chefetagen hält: den Unsinn von der Silo-Mentalität, seine Ursachen und Nebenwirkungen. Laut einer frischen <a href="https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/five-fifty-call-your-broker?cid=fivefifty-eml-alt-mkq-mck&amp;hlkid=ca3291fd57cf4bf5b338204988d468f1&amp;hctky=11358345&amp;hdpid=e98f3da7-a6fa-4973-a058-39658be72caa" rel="nofollow" target="_blank"> Umfrage der Unternehmensberatung McKinsey </a>beklagen 83% des leitenden Personals, dass in ihrer Organisation Silos existierten und 97% denken, dass diese Silos einen negativen Effekt haben. Ich musste schon ein wenig schmunzeln, dass gerade General Electrics in der Studie als Beispiel zitiert wird, wo Silo-Wände eingerissen werden und „Cross-Whatever“ Kollaborationen den Weg ins vernetzte Zeitalter weisen. Aber man muss dem Schaden ja nicht noch den Spott hinzufügen. Vielleicht ist GE ja gerade auf dem Weg aus der Misere, deren Wurzeln man selbst gepflanzt und lange, lange verherrlicht hat. Aber das ist gar nicht der Punkt. Fangen wir ganz vorne an. Im echten Leben. Beim echten Silo. Echte Silos Der Duden definiert „Silo“ folgendermaßen. „Silo: 1. [schacht- oder kastenförmiger] Speicher oder hoher Behälter zur Lagerung von Schüttgut, besonders Getreide, Erz, Kohle, Zement. 2. Grube oder hoher Behälter zum Einsäuern von Futter.“ Egal, welche Art von Silo man betrachtet, eines ist sicher: ein schöner Platz ist das nicht. Haben Sie schon einmal ein Silo gesehen, speziell von innen? In meiner Jugend waren wir öfter auf dem Bauernhof eines Freundes. Da war auch ein Silo, in das man durch eine kleine Öffnung schauen konnte. Die wesentlichen Merkmale, die mir in Erinnerung geblieben sind, sind: eng, dunkel und … gefährlich. Silogase führen zu einem schnellen Erstickungstod und die Natur des Silos verhindert, dass Hilferufe gehört werden, wenn man erst einmal darin gefangen ist. Gruselig. Genau! Behalten Sie dieses Bild im Kopf und versuchen Sie, gleichzeitig den Gedanken darin zu halten, dass Sie mit 83-prozentiger Wahrscheinlichkeit in den Augen Ihres Managements in genau so einem Silo sitzen und ihr Tagwerk leisten und vor allem: dass Sie gar nicht heraus wollen aus diesem Silo, dass Sie sich in der Enge, der Dunkelheit und dem üblen Mief eingekuschelt haben; dass Sie träge und immobil geworden sind unter dem Einfluss der Gase des gärenden Getreides. Und warum? – Weil Sie von Natur aus und per se veränderungsunwillig sind, weil Sie ohne Anstoß von außen oder wenigstens maßgeschneiderte Prozesse kaum zu bewegen sind und weil es allenfalls ihre aufstrebenden Leader sind, die Sie aus diesem Dämmerzustand reißen können und Sie über die Brücke schubsen, die ihr trauriges Silo mit dem nächsten verbindet, in dem Kolleginnen und Kollegen ein ähnlich deprimiertes Dasein fristen. Ja, ja, ja, ich weiß. Das ist eine völlige Überstrapazierung des Bildes vom Silo. In Wirklichkeit geht es eher um das Bild von außen, um hohe abgeschlossene Türme ohne Fenster und Türen. Wir nennen dergleichen auch gerne einmal „Kamin“ oder „Pillar“ oder – etwas weniger duster –  „Gärtchen“. Es geht um die Behauptung, dass wir nur allzu gerne in unseren eigenen kleinen isolierten Kästchen sitzen und werkeln würden, während die eigentlichen Werte durch Vernetzungen geschaffen werden, zu denen der durchschnittliche Mitarbeiter unfähig oder zu träge ist. Oder beides. Aber ist das nicht auch schon ein Symptom? – Wir reden in Bildern, ohne diese Bilder gründlich zu erkunden. Von außen und von innen. Und dann beginnen diese Bilder, sich zu verselbständigen und sich zu lösen von ihrer eigenen Realität, wie auch von der Realität, die zu beschreiben sie ursprünglich ausgesucht wurden. Aber zurück zum Thema. Der Ausgang ist oben 83% des leitenden Personals wähnen weite Teile ihrer Organisation in Silos, die sie zu 97% für schädlich halten. Müßig zu sagen, dass sich diese 83% höchstwahrscheinlich außerhalb jener Silos sehen, die sie mit so großer Mehrheit bedauern, dass also diese 83% zu jenen glücklichen 17% gehören, die ihr Dasein nicht im Silo fristen müssen, sondern von der Spitze der Pyramide aus zu Weitblick und Zusammenarbeit fähig sind. Die erste Frage, die diese Statistik aufwirft ist, wo, wann und wie diese Manager der beklagten Benebelung durch die letalen Silogase entkommen sind. Rein praktisch betrachtet erscheint das schwer möglich. Wären wirklich 83% aller Organisationen in ihren Silos gefangen oder 83% einer jeden Organisation in Ihren eigenen kleinen ummauerten Gärten, dann würde es doch sehr wundern, dass überhaupt irgendjemand diesen Strukturen entkommt. Die Vorstellung scheint zu sein, dass man zu Beginn seiner Karriere einen dieser dunklen Container von ganz unten – mir fehlt das richtige Verb – „betritt“ und sich dann mühsam, Sprosse für Sprosse nach oben arbeitet bis man – endlich Executive – ganz oben die Luke in die Freiheit jenseits des Silos entdeckt. Herausgeklettert zwinkert man erst einmal die Augen zusammen im hellen Sonnenschein, blickt sich um und erkennt, wie vielfältig die Welt doch ist. Dann lässt man den Blick schweifen auf all die anderen Silos und fängt an zu klagen. Man winkt den vereinzelten anderen Gestalten, die – wie man selbst – auf den Dächern ihrer Silos sitzen; - nicht aber ohne vorher die Klappe durch die man gekommen ist, wieder fest hinter sich zu verschließen. Auch andere Interpretationen des Klage-Phänomens sind denkbar. Die erste ist, dass besagte Manager genauso im Silo sitzen wie alle anderen und es entweder von innen heraus beklagen oder einfach nicht zugeben wollen, dass sie auch Gefangene ihres eigenen Palastes sind. Eine andere Auflösung wäre, dass das Silo-Phänomen gar nicht so ausgeprägt ist und dass die Klage darüber entweder ein Medium ist, um sich „nach unten“ abzugrenzen oder einfach ein Nachzwitschern einer gerade populären Melodie. Vermutlich ist es am Ende ein wenig von allem. Das Silo sind immer die Anderen. Bevor ich zu dem Punkt komme, den ich an dieser Silo-Sache am wenigsten mag, eine andere Frage: Was ist eigentlich ein „Silo“? – Nein, diesmal nicht im echten Sinn des Wortes. Wir haben ja schon gesehen, dass es sich um ein Bild handelt, das sich verselbständigt hat. Das (nicht ganz so) böse Silo Was meint der moderne Manager oder Unternehmensberater, wenn er von „Silo“ spricht? Das <a href="https://wiki.hslu.ch/controlling/Silodenken" rel="nofollow" target="_blank">Controlling-Wiki</a>der Hochschule Luzern definiert den Begriff „Silodenken“ so: „Der Begriff „Silodenken“ wird in der Literatur zur betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dazu benutzt, nach innen orientierte Organisationsbereiche zu beschreiben, die externen Beziehungen zu wenig Beachtung schenken (Fenwick, Seville &amp; Brunsdon, 2009, S. 4). Kommunikationsprobleme als auch die fehlende oder ungenügende Zusammenarbeit zwischen einzelnen Bereichen und weiteren Anspruchsgruppen sowie die Entwicklung einer eigenen Kultur gehören zu den typischen Merkmalen solcher Organisationseinheiten. Daraus können Rivalitäten resultieren, welche es bspw. innerhalb einer Business Unit oder innerhalb eines Konzerns verunmöglichen, die übergeordneten Zielsetzungen zu erreichen (Stone, 2004, S. 11). Synonym für diese in dezentralen Organisationsstrukturen verbreitete Dysfunktionalität lassen sich auch die Begriffe „Ressortdenken“, „Bereichsegoismen“ oder „Gärtchendenken“ benutzen (Vahs, 2015, S. 207-209).“  Ähnliche Definitionen findet man zuhauf und sie klingen alle bestürzend: Konkurrenzdenken, Mangel an Kommunikation, Egoismen, Subkulturen … . Das scheint kein Umfeld, das Freude macht und Ergebnisse schafft und so heißt das moderne Gegen-Paradigma „Kollaboration, Kollaboration, Kollaboration!“. Dieses Paradigma muss dann auch herhalten, um andere Dysfunktionen zu rechtfertigen: von der exzessiven Besprechungskultur bis hin zum Open Plan Office, das sich selbst pervertiert indem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin auf Noise-Cancelling Techniken zurückgreifen, um sich konzentrieren zu können und per Chat kommunizieren, weil man sich sonst noch mehr gegenseitig stört. Praktisch niemand macht sich Mühe, dem bösen Silo etwas Positives abzugewinnen. – Es passte ja auch kaum ins düstere Bild … und erst recht nicht zum Zeitgeist. Wie wäre es beispielsweise mit Expertise, die man in einem Team von Experten besser entwickeln kann als in Dauermeetings mit gesund Halbwissenden? Oder mit einem Gefühl der Zusammengehörigkeit, das man in kleineren Strukturen viel eher und besser erreichen kann als im Moloch der globalen Korporation? Vielleicht bedeutet das auch, „Subkulturen“ zu umarmen. Wer glaubt schließlich wirklich an die einende Kraft eines per Definition weichgespülten Mission-Statements für einen Großkonzern nach dem Motto: „Wir streben mit all unserer Kraft danach, unseren Kunden die allerbesten Services und Produkte zu bieten und unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein hervorragendes Arbeitsumfeld. Wir bekennen uns dazu, unseren Shareholdern einen herausragenden Return zu liefern und sind und bleiben bei alldem integrer Bestandteil der Gesellschaft auf Basis solider moralischer Grundlagen.“ Oder – kürzer und moderner: „Wir wollen die Welt besser machen und dabei möglichst viel Geld verdienen!“. Es kann nur einen geben Schließlich die Frage des Konkurrenzdenkens. Im Silo-Kontext klingt der Begriff der „Konkurrenz“ geradezu böse. Das moderne Mantra lautet: Konkurrenz verhindert Kollaboration und nur durch Kollaboration lassen sich positive Ergebnisse erzielen. Das ist vielleicht nicht ganz verkehrt, wenn die ganze Kollaboration auch noch Raum lässt für die Pflege von Expertise und wenn die Effizienz des Denkens und Handelns nicht im Dauer-Meeten aufgelöst wird. Der Punkt ist aber ein anderer. Fast alle unsere tradierten Methoden der Führung basieren geradezu auf dem Konkurrenzprinzip. Wenn man möchte, fängt es schon ganz global an. Mit dem Wettbewerb. Jenen gilt es zu schlagen. Mit fast allen Mitteln. Sonst – so das Mantra – werde das eigene Unternehmen entweder gänzlich verschwinden oder „gefressen“ werden von einem dieser Wettbewerber. Das größte Silo von allen – das des eigenen Unternehmens – steht also nicht in Frage und es ist selbstverständlich und völlig legitim, dieses Silo mit allen Mitteln abzugrenzen, zu verteidigen und auszubauen. Auch das ist nicht an sich falsch. Aber muss man sich wundern, wenn sich dieses Muster auch nach innen fortsetzt? – Silos in Silos in Silos … . Auf der anderen Seite des Spektrums sieht es eher noch dramatischer aus: beim Individuum. Anerkennung und Be- oder Entlohnung sind vollständig dominiert vom Konkurrenzprinzip. Wenn es um Beurteilung, Entwicklung und Bezahlung geht, ist es fast immer „ich oder jemand anders“. Dort, wo noch nach den Regeln der Gauß’schen Verteilung verteilt wird, ist das sogar mathematisch evident: für jeden „Guten“ muss es einen „Schlechten“ geben. Abgrenzung heißt also das Gebot. Etwas kompliziert wird die Sache dadurch, dass neuerdings an manchen Stellen „Kollaboration“ ein Teil der Definition von „Gut“ geworden ist. Der Trick ist also, sich in und durch Kollaboration als Einzelner abzugrenzen. Das ist zwar Paradox, aber der Homo Corporaticus quadriert auch diesen Kreis und seine Managerin oder sein Manager wird schon einen Weg finden, die Zusammenarbeiter im Team geeignet zu ranken.. Wenn aber „ganz oben“ und „ganz unten“ Konkurrenz das Erfolgsmuster definiert, wo soll dann Kollaboration anfangen? Geben wir uns keiner Illusion hin. Auch auf den Ebenen dazwischen regiert systematisch das Abgrenzungsprinzip: Wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berichten an mich? Wo hängt das strategische Projekt? Wie werden Budgtes und Kompetenzen verteilt? … Die Diskussion führt als auf zwei Erkenntnisse. Erstens: das „Silo“ ist teilweise gar nicht so böse, wie es das Bild vermitteln will. Richtig verstanden, fördert es Expertise und Zusammenhalt. Zweitens: wenn man wirklich etwas ändern möchte und sich nicht nur dem komfortablen Klagen ergeben, dann muss man einige fundamentale Paradigmen ändern. Man muss ran an die Erfolgsmuster, die die Organisation definieren. Man muss über signifikante Änderungen der Organisation und ihrer Prozesse nachdenken. Noch mehr „bereichsübergreifende“ Komitees und Aktivitäten werden nicht helfen. Warum? Schließlich zum größten Ärgernis, das das berühmte Silo-Bild beinhaltet: das Menschenbild, das ihm zugrunde liegt. Fast allen Theorien vom Veränderungsmanagement liegt eine Annahme zugrunde: der Mensch an sich sei veränderungsunwillig. Er oder sie kuschle sich am liebsten im Gewohnten ein in der gewohnten Umgebung, auch wenn diese Umgebung besagtes „Silo“ sei. Er oder sie strebe für gewöhnlich – sehen wir von den besagten erleuchtungsfähigen 17% oder weniger ab – nicht nach dem Weg heraus aus der Gewohnheit. Stattdessen mache es man sich halt bequem, schaffe sich eine „Komfortzone“ und tue fast alles, um diese nicht verlassen zu müssen. Um sie oder ihn aus dieser Komfortzone herauszubringen, brauche es für gewöhnlich eines straken Pushs, der von ganz oben kommen müsse, weil er sonst schon in der Lehmschicht des mittleren Managements sein Momentum fast ganz verlieren würde. Und so manifestierten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch ihre Silos und ihren Platz darin quasi von innen – zum Bedauern von 83% ihres höheren Managements, das diese Manifestation zu 97% für schädlich hält. Da stellt sich natürlich die Frage, was man außer Klagen tut, um die Situation zu verändern, denn das Thema ist keineswegs neu, sondern schon Jahrzehnte auf der Agenda … ohne dass die Klagen weniger würden. Vielleicht ist es ja auch gar nicht so schlimm und die Klage einfach eine lieb gewonnene Gewohnheit. Eine ebensolche Gewohnheit ist das Bild vom veränderungsunwilligen Durchschnitt. Ich habe es schon an anderer Stelle geschrieben: Wir Menschen sind nicht intrinsisch veränderungsunwillig. Im Gegenteil, wir sind Entdecker und Helfer. Wir reisen, um Anderes zu erfahren. Wir gründen Familien. Wir engagieren uns in Vereinen, Schulen, Kindergärten … . Wir suchen neue Freunde, ziehen in andere Städte, … . Fast unabhängig von Alter und anderen Faktoren. Lediglich am Arbeitsplatz sagt man uns jene Trägheit nach, die den Push von ganz oben bräuchte, um überwunden zu werden. Dabei geht es fast nur um das „Warum“. Warum sollte ich den Kollegen aushelfen, wenn ich nur nach dem Erfolg „meines“ Projekts beurteilt werde? Warum sollte ich nicht um „mein“ Budget kämpfen, wenn mein Status dadurch definiert wird? Warum sollte ich nach getaner Arbeit noch „netzwerken“, wenn ich dafür meine Kinder nicht von der Kita abholen kann? 83% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beklagen, dass die Antworten auf diese Fragen für „bestenfalls abstrakt“ sind. 97% hielten sie für wichtig.

Silodenken

Mittelmaß und Wahnsinn, diesmal aus einer anderen Perspektive. Was passiert, wenn jemand unbedarft und mit bester Absicht versehen in die Mühlen des Systems gerät?  Es wird auf alle Fälle unterhaltsam, aber irgendwie auch bedrückend. Hören Sie, wie es "dem Hausmeister" ergeht!

Mittelmaß und Wahnsinn, diesmal aus einer anderen Perspektive. Was passiert, wenn jemand unbedarft und mit bester Absicht versehen in die Mühlen des Systems gerät?  Es wird auf alle Fälle unterhaltsam, aber irgendwie auch bedrückend. Hören Sie, wie es "dem Hausmeister" ergeht!

Der Hausmeister

Wenn es Rituale in unseren Organisationen gibt, dann die, die sich um das Management von Personal ranken. Längst sind die meisten davon leere Pflichtübungen geworden und seit jeher produzieren sie vor allem eins: Klone. In dieser Episode geht es besonders um eines dieser Rituale: die jährlich wiederkehrende Mitarbeitermeinungsumfrage. Mittelmaß und Wahnsinn -- Das Buch

Wenn es Rituale in unseren Organisationen gibt, dann die, die sich um das Management von Personal ranken. Längst sind die meisten davon leere Pflichtübungen geworden und seit jeher produzieren sie vor allem eins: Klone. In dieser Episode geht es besonders um eines dieser Rituale: die jährlich wiederkehrende Mitarbeitermeinungsumfrage. <a href="http://gehacon.de/mittelmass-und-wahnsinn-das-buch/" rel="nofollow" target="_blank">Mittelmaß und Wahnsinn -- Das Buch</a>

Clone Wars

Der Podcast über den täglichen Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in unseren Unternehmen und wie Fortschritt und Innovation tatsächlich vom Fleck kommen könnten. Humorvoll, provokativ und gleichzeitig nachdenklich wird der sich wiederholende Wahnsinn demontiert und werden Ansätze zu substanzieller Veränderung diskutiert.

Mittelmaß und Wahnsinn

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